Strategies and methods of personnel management of organizations in the digital economy

Введение

Мы живем во времена, когда скорость имеет первостепенное значение, и способность быть сверхбыстрой (в любой сфере жизни и бизнеса, а также в работе и обществе) является определяющей характеристикой успеха. Действительно, время настолько ускорилось, что отклики на события теперь рассчитываются не по дням и неделям, а по часам, минутам и даже секундам.

Цифровые технологии были движущей силой изменений во всех отраслях; и трансформация ускоряется – компании Apple потребовалось пять лет, чтобы преобразовать музыкальную индустрию, в то время как Uber и Airbnb коренным образом изменили секторы транспорта и гостеприимства менее чем за два года. Можно измерить темпы цифровых потрясений в месяцах, в то время как организации и ее сотрудникам требуются годы, чтобы полностью принять такие фундаментальные изменения в способах их работы. Управление изменениями, безусловно, является самым стойким препятствием на пути цифровой трансформации. Несмотря на то, что внедрение технологий по-прежнему является приоритетом во всех цифровых вещах, мы придерживаемся этой точки зрения, что фундаментальные изменения в лидерстве и талантах имеют гораздо большее значение для успешного вступления на цифровой путь.

Анализ современных функций и цифровых возможностей в области управления персоналом

В организационных последствиях цифровой экономики важно определить отдельные организационные последствия цифровой экономики [1] (Arkhipova, Sedova, 2018). Ответственность все больше смещается к тому месту, где решения наиболее эффективны: организации становятся более плоскими, а процесс принятия решений более экономичным; как известно, руководство в организациях всегда сосредоточено на результатах; благодаря цифровой трансформации появляются технологические инструменты, которые позволяют быстро и легко измерять и проверять правильность решений; мобильность и гибкость крайне важны для сотрудников, чтобы оставаться актуальными в цифровой экономике.

Управление персоналом в организациях снова находится на перекрестке и переломном моменте с появлением цифровой экономики, где парадигмы совместной экономики и так называемая гиг-экономика [2] (Zotova, Magomedova, 2019), в которой рабочие и служащие работают неполный рабочий день, а модель работы является гибкой, означает, что предстоит сделать еще один эволюционный скачок в области управления человеческими ресурсами.

Действительно, с появлением таких фирм, как Uber, AirBnB, Task Rabbit, Amazon и Upwork, которые предоставляют внештатные вакансии и работу по контракту и где оплата основывается на каждой задаче, а не на ежемесячной консолидированной сумме, менеджеры по персоналу должны идти с изменениями в экономике в целом и соответственно развиваться.

Это требует некоторой корректировки и даже радикального пересмотра методов работы в сфере управления человеческими ресурсами. Например, менеджеры по персоналу в любой из фирм цифровой экономики обычно участвуют в первоначальном отборе и собеседовании перед приемом на работу, а также в формулировании и окончательной доработке договорных обязательств и условий для работников. Кроме того, менеджеров по персоналу в экономике совместного использования больше интересует модель взаимодействия с цифровым интерфейсом, а не модель взаимодействия лицом к лицу. Возьмем, к примеру, компанию с экономикой совместного потребления, такую ​​как Uber. После того как водители по контракту подключены к работе, менеджеры по персоналу взаимодействуют с ними через приложения и виртуальные интерфейсы, а не встречаются с ними лично.

Хотя некоторые фирмы в области цифровой экономики действительно делают ставку на то, чтобы время от времени приглашать своих сотрудников для личного общения, большинство фирм, таких как UpWork и Task Rabbit, полагаются на «армии разбросанных по всему миру» сотрудников, где возможности даже взаимодействия через Skype или видео являются удаленными, не говоря уже о личном общении.

Это означает, что менеджеры по персоналу в этих фирмах должны быть знакомы с тем, как работает цифровая экономика, и понимать, что требуется для успеха бизнеса в этой парадигме. Следовательно, управление персоналом в организациях как сфера деятельности должно эволюционировать от физической привязанности к новой модели, в которой цифровые и виртуальные способы управления людьми являются нормой [3] (Kamneva, 2018).

Таким образом, как упоминалось ранее, управление персоналом в организациях теперь стоит перед перспективой «смены парадигмы» в том, как это должно практиковаться, и в том, как работают менеджеры по персоналу.

Стратегия управления персоналом в условиях цифровизации экономики предусматривает решение целого ряда задач [4] (Kozlova, Selezeneva, 2018): 1) своевременное обеспечение предприятия работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; 2) оптимизация кадровой структуры: развитие человеческого потенциала и его устойчивое использование для реализации бизнес-стратегий; развитие и совершенствование управления персоналом; изменение поведения сотрудников;

3) определение моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников; обучение, повышение квалификации и развитие кадрового потенциала; формирование корпоративной культуры, привязка человека к фирме;

4) создание условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

5) трансформация услуг управления человеческими ресурсами (их трансформация из бюрократических в маркетинговые структуры);

6) создание благоприятных условий труда.

Расширение возможностей цифрового лидерства: цифровые лидеры играют критически важную роль в прокладке пути к цифровой трансформации и должны активно взаимодействовать и общаться с ключевыми заинтересованными сторонами (как внутренними, так и внешними по отношению к организации) при принятии решений, проектировании и реализации цифровой организации. Цифровые лидеры должны четко определить затраты, риски, смягчения и преимущества цифровой трансформации, а также принять решение о типах вмешательств по управлению изменениями, которые необходимы для руководства организацией на этом пути.

Следовательно, лидеры должны быть оснащены адекватными способностями, чтобы управлять организациями. HR играет важную роль в создании возможностей для цифровых лидеров в организации и в обучении их необходимым основным навыкам, а также в развитии их лидерских качеств [5].

Примеры ключевых основных лидерских навыков для успешного управления персоналом организации в цифровой экономике представлены в таблице 1.

Таблица 1

Примеры ключевых основных лидерских навыков для успешного управления персоналом организации в цифровой экономике

Также важно отметить что управление персоналом играет важную роль в обеспечении цифровых лидеров в организации и повышении их компетенций и развития их лидерских качеств. Современные лидеры должны [6] (Lukina, Bublik, Chuvilin, Shafikov, Yunusova, 2018): 1. Четко определять затраты, риски, меры по смягчению последствий и преимущества цифровой трансформации и принимать решения о типах вмешательств по управлению изменениями, которые необходимы для руководства организацией на этом пути.

2. Иметь всестороннее понимание цифрового рынка и дальновидное мышление для перехода на цифровой сегмент и решения потенциальных сложностей.

3. Иметь финансовую хватку для количественной оценки стоимости и окупаемости инвестиций.

Стратегии и методы управления персоналом организаций в цифровой экономике

В настоящее время большинство организаций становятся ориентированными на технологии, выполняя все функции, включая HR, наилучшим образом и используют технологии для достижения целей организации. HRM, являясь важной частью организации, внедряет технологии в свою работу и максимально использует их для предоставления лучших услуг не только для достижения целей организации, но и для удовлетворения и мотивации своих сотрудников и клиентов. Роль управления человеческими ресурсами в сегодняшнюю конкурентную эпоху и возможности технологий привели к повсеместному признанию электронного управления человеческими ресурсами (e-HRM) [7] (Lebedeva, Egorov, 2018). Очевидно, что HRM должно реагировать на такие изменения и согласовывать свои стратегии и деятельность для этого нового рынка труда и поиск адекватных способов найма, развития, компенсации и т. д. таких «цифровых сотрудников» и, более того, для их интеграции с предыдущими поколениями сотрудников. В цифровом мире важно, как старшие и младшие сотрудники могут адаптироваться к новым вызовам рынка труда. Главный вопрос заключается в следующем: «Как повлияет цифровизация на развитие персонала?» Использование информационных технологий (ИТ) в HRM (e-HRM) набирает обороты для улучшения работы HR-процессов и разрешает распределенный доступ для сотрудников. Технологический прогресс может предоставить решения тех самых проблем, которые возникли в связи с более широким использованием технологий.

E-HRM не только начинает быть тенденцией на предприятии, но и становится важным фактором для достижения целей, сохранения минимальных затрат, повышения производительности, отслеживания сотрудников, охвата более широких перспектив соискателей таким образом, чтобы они в основном постоянно были подключены к цифровой платформе, ведения обширных данных о сотрудниках и свободного обмена информацией в организации. Таким образом, HRM в цифровую эпоху оценило технологии, чтобы иметь возможность больше сосредоточиться на стратегической части управления человеческими ресурсами, оставляя большую часть административной работы технологиям.

По мере развития цифровых и социальных технологий организационные процессы, характер и смысл работы продолжают развиваться, делая работу более детализированной, модульной и деконтекстуализированной.

В рамках этого технологического сдвига более широкие темы HR, такие как использование технологий и вопросы поколений, роль информационных технологий в решениях о найме, новые рабочие механизмы, возникшие в результате этих достижений, и то, как технологии влияют на то, как эта работа структурирована и выполняется. Цифровая рабочая сила приобрела множество компетенций в процессе взаимодействия с технологиями, которые могут быть использованы на работе. Одной из наиболее очевидных из этих компетенций является их умение и комфорт в достижении желаемых результатов с использованием технологий, часто называемое свободным владением цифровыми технологиями [8] (Linkova, Kozlova, 2019).

Также очень важно отметить совершенствование организации труда, вовлечение персонала в управление технологическими процессами, обучение и развитие персонала путем систематического обучения и повышения квалификации работников. Главное для повышения эффективности управления персоналом в цифровой экономике, необходимо выплачивать конкурентоспособную заработную плату за привлечение и удержание специалистов, а также связывать оплату за работу с мастерством или результатом, чтобы награда была соизмерима с реальными усилиями работника [3, с. 26] (Kamneva, 2018, р. 26). Также можно использовать систему нематериального стимулирования. Очень важно, чтобы руководитель организации смог выразить свою благодарность за труд тогда, когда работник его заслужил. Таким образом, приятные эмоции работника будут связаны с качественным и своевременным выполнением работы

Рисунок 1. Три основных психологических состояния, которые влияют на мотивацию работника и чувство удовлетворения

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработка принципов и подходов к соответствию критериев оценки их уровням [9] (Artamonova, 2018).

Важно также осознавать обратные стороны растущего использования технологий для концентрированной работы, близких отношений и эффективного сотрудничества, чтобы изучить условия и последствия растущего использования технологий цифровой рабочей силой, а также дать рекомендации относительно того, как лучше всего использовать технологии для достижения целей организации [10] (Lukicheva, Alatortseva, Egorycheva, Vendina, 2019). Эффект цифровизации касается не только HR, но и различных других функций, таких как продажи / управление клиентами, маркетинг, производство, финансы/налоги и т. д., которые прямо или косвенно влияют на функции HR.

Заключение

Очевидно, что цифровые технологии влияют на каждую отрасль и каждую организацию. Тем не менее управление цифровой трансформацией повлияет на то, какие организации выживут, а какие не выживут в эпоху наплыва цифровых технологий, поэтому ожидается, что каждый столп в организации будет играть свою роль и вносить свой вклад в успешное развитие. Эта точка зрения предлагает пошаговый подход, позволяющий организациям изнутри справиться с цифровой трансформацией. Однако гибкость и масштабируемость являются ключевыми моментами, поскольку современная цифровая организация постоянно обновляет свои внутренние возможности. HR-функции несут жизненно важную ответственность за руководство изменениями и воплощение стратегических целей в компетенции, которые постоянно обновляются, чтобы идти в ногу с бизнес-задачами и рыночными тенденциями.

На современном этапе структурные изменения в экономике и стремительное развитие науки и техники привели к повышению роли человеческого фактора в производстве и управлении. Вполне естественно, что на каждом предприятии в условиях цифровой экономики существует необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом производственных интересов, в системе оплаты труда, в рассмотрении индивидуальных проблем работников, улучшении их социальных условий и отдыха.