Модель системы управления рисками

В предыдущих номерах журнала [1, 2] были описаны отдельные составляющие структурной схемы системы управления рисками (СУР). На рис. 1 вновь представлена эта схема. Для лучшего понимания работы СУР необходимо рассмотреть взаимодействие элементов этой системы на конкретном примере.

Пусть компания – экспортер планирует в будущем (начиная с момента времени t) осуществлять в течение T месяцев продажу нефти на внешнем рынке. Планируется также, что при стабильной ситуации на рынке среднемесячная выручка от реализации (доход) составит $Р. Опасаясь снижения цен на нефть и неблагоприятного изменения параметров финансового рынка, руководство компании решило хеджировать возможные риски методами финансовой инженерии. С этой целью риск-менеджеру компании поручено создать СУР.

Риск-менеджер формулирует цель функционирования СУР: исключение (уменьшение) влияния неблагоприятного изменения рыночных цен на доходы компании в течение T месяцев продажи нефти. Эта цель доводится до всех служб подразделения управления рисками. Кроме того, службам ставится задача по подготовке процесса управления рисками (см. рис. 1, возможности по взаимодействию элементов схемы отражены стрелками).

Создание СУР, как известно, предусматривает реализацию шести главных функций менеджмента: информационной, планирования, технологической, кадровой, организационной и контроля [1, 2]. Основное содержание этих функций для рассматриваемого примера следующее.

Информационная функция. Устанавливаются параметры (факторы риска), в наибольшей степени влияющие на экономическую прибыль. Такими факторами, в частности, являются цена на нефть, обменный курс рубля к доллару США и рыночная процентная ставка по кредитам. Этими рисками (товарным, валютным и процентным) рекомендуется управлять.

Функция планирования. Во-первых, составляются планы построения СУР и управления отобранными рисками. Во-вторых, выбираются критерии для оценки качества протекания процесса управления рисками. В планах должно быть учтено время, необходимое для открытия и удержания хеджирующих позиций на рынке производных финансовых инструментов и время, требуемое для реализации главных функций менеджмента. Параметром для оценки качества работы СУР может, в частности, являться некий коэффициент (коэффициент управления рисками). Этот коэффициент представляет собой отношение эластичностей дохода компании за какой-то период времени по соответствующему фактору риска (например, по цене на нефть), рассчитываемых для случаев отсутствия системы управления рисками и при наличии такой системы.

Так, если уменьшение цены на нефть не приводит значение коэффициента управления риском ниже установленного предела (например, ниже 10), то система управления рисками функционирует нормально.

Технологическая функция. Выбирается приемлемая технология управления рисками при продаже нефти на $Р. Для решения этой задачи риск-менеджер может обратиться к профессиональному участнику финансового рынка (в консалтинговую или иную фирму), заключив с ним соответствующий договор. Предположим, принято решение хеджировать риски с помощью многопериодных производных финансовых инструментов.

Кадровая функция. Заключается договор на управление выбранными рисками с дилером по многопериодным производным финансовым инструментам.

Организационная функция. Изыскиваются необходимые ресурсы на финансирование деятельности службы управления рисками в самой компании и на оплату договоров с профессиональными участниками финансового рынка. При этом финансовые ресурсы должны поступать в компанию в установленные моменты времени и в нужном объеме. На данном этапе возможно (совместно со службой планирования) уточнение бюджета компании. Механизм взаимодействия главных функций на схеме (см. рис. 1) отражен наличием прямых и обратных связей.

Функция контроля. На подготовительном этапе осуществляется прогноз возможных «сбойных» ситуаций и разрабатываются пути выхода из них. Например, на случай резкого падения цен на нефть или «обвала» финансовых рынков создаются специальные страховых фонды, предусматриваются возможности экстренного закрытия позиций и пр. На этом же этапе создаются (уточняются) механизмы взаимодействия службы контроля с дилером, непосредственно управляющим рисками, с другими службами СУР, с руководителем (риск-менеджером) компании (см. рис. 1). Отрабатываются способы оценки качества процесса управления рисками в реальном масштабе времени. Выполняются другие мероприятия.

После завершения подготовительного этапа (в момент времени t) запускается процесс управления рисками. В ходе этого процесса служба контроля с определенной периодичностью анализирует значение выбранного критерия качества. (Как отмечалось ранее, это может быть коэффициент управления рисками). Если отклонения не превышают допустимых пределов, то управляющие воздействия службой контроля не формируются. В этом случае информация о ходе процесса управления рисками с установленной периодичностью или по специальным запросам выдается риск-менеджеру, руководителям других служб компании. Если же отклонения выходят за установленные пределы, то подразделение контроля способствует исправлению ситуации. Для этого оно осуществляет непосредственное взаимодействие с дилерами финансового рынка, а если необходимо, то и с другими службами компании, с риск-менеджером. Так, например, если дилер не справляется с поставленной задачей (в силу недостаточной компетенции или по другим причинам), то через кадровую службу может быть осуществлена его замена. Если выбранная технология управления рисками перестала соответствовать рыночной ситуации, то через технологический отдел она может быть заменена.