Опыт реинжиниринга: успехи, промахи, надежды

Следует отметить, что концепция реинжиниринга с самого начала не имела единого мнения. Большинство апологетов разделилось на две группы: в первую входили сторонники «эволюционного» подхода, ко второй группе относились приверженцы кардинальных изменений. Давенпорт был наиболее ярким представителем первой группы, а Хаммер и Чампи являлись ведущими идеологами второй.

Рассмотрим в общих чертах подходы к данной концепции, изложенные в книге Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». По словам авторов, в первую очередь она посвящена идеям. Для кардинального улучшения компания должна радикально перестроиться. Фирме необходимо изменить функциональный принцип построения структуры своей организации и перейти к процессам, которые пронизывают эти вертикальные функции.

Ураганный ветер конкуренции сметает стены между функциональными подразделениями и помогает в этом творческое применение информационных технологий. Авторы подчёркивают, что объектом реинжиниринга является процесс, а не функция, который необходимо идентифицировать и создать заново. Почему его следует перепроектировать? Потому что некоторые процессы на предприятии не соответствуют новым способам работы и требованиям эффективности. Как правило, старые процессы содержат дублирующие друг друга процедуры, множество согласований и исключений. Но, что самое неблагоприятное, эти процессы построены на системе глубоко укоренившихся ценностей, подавляющих творчество и инновации.

Процессы в организации. Итак, при реинжиниринге акценты в управлении переносятся главным образом с функций на процессы. В соответствии со стандартом ISO 9000 под процессом понимают «совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. К ресурсам могут относиться: персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология». Многолетняя специализация функций вносит свои трудности в нахождение объекта для изменений и последующего управления им.

Американский центр производительности и качества разработал структуру классификации процессов. Положение определяет 13 базовых процессов, каждый из которых включает несколько подпроцессов. Уровень детализации достигает 3-его порядка.

Исходя из рассмотрения примеров, представленных различными компаниями и консультантами, по уровню детализации процессы, на наш взгляд, можно разделить на следующие основные типы:

‑ внутрифункциональные процессы;

‑ межфункциональные;

‑ кросфункциональные;

‑ межорганизационные процессы.

Надо признать, что такое разбиение несколько условно, но оно поможет в дальнейшем разобраться в определении масштабов основных особенностей перепроектирования процессов каждой из групп.

Внутрифункциональные процессы.

Внутрифункциональными процессами являются такие, которые не выходят за рамки подразделений предприятия и большинство ресурсов, участвующих в процессе, являются ресурсами данной функции. Примером служат технологические процессы любой природы.

Ещё в середине прошлого века профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана Г.А. Шаумян, анализируя работу машин и агрегатов, составил баланс производительности, показывающий какие виды потерь могут возникать и каков их удельный вес. Все потери он разделил на цикловые и внецикловые.

Цикловые потери включают все холостые хода рабочего цикла. Внецикловые потери связаны с суммарными потерями, обусловленными следующими причинами:

‑ уходом за инструментом;

‑ обслуживанием оборудования;

‑ человеческим фактором;

‑ незавершённой продукцией и материалом;

‑ браком;

‑ переналадкой.

Всесторонний анализ указанных составляющих позволяет определить направления повышения производительности процессов, рассматривая которые следует учесть как можно больше взаимозависимостей между цикловыми потерями и всеми группами внецикловых потерь. Это предполагает то, что к задаче увеличения производительности процессов надо подходить комплексно и наряду с учётом факторов, повышающих общую производительность, необходимо отслеживать и вновь возникающие потери.

Межфункциональные и кросфункциональные процессы. Эти два типа процессов протекают внутри организации и различаются в основном по количеству применяемых при их выполнении функций. Хорошим примером, на наш взгляд, служит процесс проведения полёта. Персонал авиакомпании организован в команды, каждая из которых отвечает за отдельный авиарейс с момента регистрации до выдачи багажа после прибытия. В команде находятся люди, работающие как на земле – техники, сотрудники по приёму и выдаче багажа, так и в самолёте.

Этот подход в своё время стал новаторским в организации коммерческих рейсов. Ведь прежде при возникновении неисправности техник должен был предоставлять формальный рапорт о неполадке, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которой участвовали менеджеры нескольких уровней иерархии. В новом процессе ответственному сотруднику достаточно попросить технического работника «подкрутить» деталь, устранив тем самым проблему.

Но не все процессы компании имеют большой потенциал для реинжиниринга. Несмотря на то, что информационные и коммуникационные технологии наряду с организационными решениями в области применения процессных команд и привлечения ситуационных работников могут увеличить степень сотрудничества и уменьшить посредничество между функциями, необходимо учитывать природу процесса, к которому хотят применить концепцию изменений.

Перспективы реинжиниринга определённых процессов ограничены существующими правовыми установками и рамками законов. К числу таких относится практически любой процесс компании, где дальнейший ход событий зависит от санкции или утверждения государственного органа. Также многие процессы имеют физические входные/выходные потоки. Поэтому последовательность применения операций в ряде случаев обуславливается природой процессов.

Межорганизационные процессы. Концепцию преобразований применяют и к процессам, в которых участвуют несколько компаний. Как сегодня считает Хаммер, модернизация межорганизационных процессов станет следующим важным этапом снижения издержек и увеличения скорости операций. Особую роль автор отводит объединению процессов разработки продукции. Компания, её поставщики и даже её заказчики объединят свои усилия, чтобы ускорить разработку продукта и повысить его шансы на успех.

Имеется пример, как в конце 90-ых гг. благодаря усилиям химической компании Geon процессы трёх различных организаций были объединены между собой. В итоге управление закупками фирм-клиентов, выполнением заказов и совершением закупок самой компанией Geon и, наконец, выполнением заказов для Geon фирмой-поставщиком стало единым процессом, невзирая на корпоративные границы, что позволило избежать определенных разногласий и ошибок, а также снизить накладные расходы.

Укрепление сотрудничества сначала внутри отдельной функции, потом стирание границ между подразделениями отдельной компании, а теперь и между несколькими компаниями можно рассматривать как ряд этапов эволюции на пути к сетевым организационным структурам. Этот тип представляется в виде самоорганизующейся полицентричной структуры, которая образуется с ориентацией на конкретные цели и задачи и меняется при возникновении каждой новой проблемной ситуации, не нарушая при этом сложившийся баланс властных отношений. Базой такой структуры являются постоянные, охватывающие всю систему коммуникационные, рефлексивные и переговорные процессы.

Таким образом, уникальность цепочки создания стоимости можно рассматривать как один из путей повышения конкурентного преимущества товара и впоследствии конкурентоспособности фирм, входящих в сетевое сообщество. Майкл Портер добавляет к этому то, что слаженность процессов ведёт не только к усилению конкурентного преимущества, но и затрудняет копирование стратегии. Скопировать некоторые операции или характеристики продукта вполне возможно, но продублировать весь процесс целиком значительно сложнее.

Особенности осуществляемых перемен. Хаммер и Чампи приводят алмазную модель системы внутрифирменного управления. Согласно этой модели изменение способов осуществления работы, т.е. процессов, имеет последствия в виде новых трудовых заданий и организационных структур. Последние, в свою очередь, влияют на системы управления и оценки результатов. Новые системы оценки и управления формируют требуемые ценности и убеждения работников. Наконец, согласно теории, ценности и убеждения должны поддерживать вновь спроектированные процессы на должном уровне.

Таким образом, перемены, обусловленные реинжинирингом, начинаются в первую очередь с бизнес-процессов и впоследствии подразумевают появление новых ценностей у персонала. Но Клейтон Кристонсен и Майкл Овердоф, показывая эволюцию способностей компании как единой системы, утверждают, что отреагировать на воздействующие внешние условия путём изменения бизнес-процессов, а тем более ценностей намного труднее, чем изменить ресурсы. Именно ресурсы являются тем фактором, который легче всего поддаётся изменению в компании. Для большинства корпораций, пожалуй, проще будет уволить сотрудников или купить оборудование, чем пытаться целиком изменить инертный бизнес-процесс.

На ранних стадиях роста почти всё происходящее в фирме во многом зависит от ресурсов, которыми она располагает, в особенности от людей. Приход или уход нескольких ключевых сотрудников в организацию может предопределить успех или неудачу всей компании.

По мнению авторов, процессы формируются тогда, когда сотрудники сталкиваются с необходимостью выполнения повторяющихся задач. Когда же фирма более чётко определяется со своей бизнес-моделью и становится ясным, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, формулируются ценности.

Когда большинство решений в организации принимается интуитивно, а не благодаря осознанному выбору, процессы и ценности складываются в корпоративную культуру. Следовательно, по мере роста компании происходит смещение факторов, определяющих его сильные и слабые стороны: вначале это ресурсы, затем процессы и ценности и, в конечном итоге, корпоративная культура.

К. Кристонсен и М. Овердоф считают, что создать новые процессы и ценности в компании можно посредством формирования нового организационного пространства. Авторы предлагают следующие методы:

‑ создание внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для новых процессов;

‑ выделение из компании независимой организации и развитие новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;

‑ построение организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям поступательного экономического развития.

Значит, основным инструментом реагирования компании на перемены, по мнению К. Кристонсена и М. Овердофа, служит организационное изменение. А в идеале выбор типа команды и организационной структуры должен осуществляться в соответствии с процессами и ценностями, которые характерны для нового окружения.