Аутсорсинг как этап формирования сетевых структур

Теоретически любая компания стремится минимизировать свои издержки. Зачем ей тратить усилия на непрофильные, рутинные операции, которые отнимают большую часть времени от основного вида деятельности? Такие виды как начисление и выплата заработной платы, кадровый менеджмент, снабжение, производство и логистика не являются для большинства компаний основой бизнеса, они всего лишь необходимые звенья для функционирования бизнеса. Сегодня существуют специализированные компании, которые могут справиться с этими задачами лучше и с меньшими издержками.

До 1997 года многие потенциальные потребители соглашались с этими доводами, но не стремились заключать соглашения, аргументируя это тем, что смогут стать заложниками ситуации, при которой компания, предоставляющая данные услуги, сможет постепенно поднимать цены, при этом оставляя неизменным качество услуги, либо даже снижая его. Те фирмы, которые начинают работать с аутсорсинговыми компаниями, видят на практике, что их издержки на управление взаимодействием, контроль выполнения услуг, координацию обменом информацией гораздо выше, чем экономический эффект от самого взаимодействия. А некоторые аутсорсинговые компании вообще не достигают оговоренной эффективности или улучшения продуктивности: не могут использовать эффект экономии на масштабе, не могут рационализировать или трансформировать процессы, которыми они управляют. В конечном итоге они делают мало из того, что потребитель не смог бы сделать для себя сам.

Но за последние несколько лет ситуация на рынке услуг пронзительно изменилась. Резкое падение стоимости коммуникационных каналов, распространенное использование Веб-технологий, переход на компьютерную обработку данных – значительно снизили стоимость взаимодействия. Многим компаниям предоставилась возможность войти на рынок аутсорсинговых услуг. Увеличение количества аутсорсинговых компаний породило конкурентную среду, которая, в свою очередь, привлекла потенциальных потребителей. Сейчас аутсорсинговые компании и потребители совместно ищут взаимовыгодные условия взаимодействия.

По некоторым расчетам потребители самостоятельно выполняют более 90% своих рутинных операций – что является огромным потенциалом развития для начинающих и уже существующих аутсорсинговых компаний.

Успех компаний, прежде всего, зависит от того, как они смогут эффективно организовать процесс, при этом, получая определенную выгоду таким образом, что стоимость выполнения данного процесса силами клиентов все равно будет выше. Это достигается путем:

‑ точного разграничения того, за что отвечает клиент, а за что аутсорсинговая компания;

‑ заключения контракта с фиксированными ценами;

‑ минимизации количества изменений для клиента.

В долгосрочной перспективе компании должны понимать, что необходимо использовать не только экономию на масштабе, но и экономию на опыте. Прежде всего это достигается за счет систематизирования знаний, полученных при разработке процессов для одного клиента, которые должны в дальнейшем использоваться для других решений.

Извлекая доход из масштаба и опыта.

Для того чтобы стать аутсорсинговой компанией, следует определить перспективы ее развития и начать собирать любую информацию о текущей деятельности. Сотрудники, специализирующиеся, например, на расчете и выплате заработной платы, могут выполнять эту задачу для нескольких компаний, получая фиксированную оплату и достигая экономии на масштабе. Так как эти специалисты выполняют только данную функцию, они смогут сконцентрироваться на проблемных участках, которые можно улучшать, получая новые знания. А это уже ‑ экономия на опыте.

Некоторые аутсорсинговые компании не осознают того, что не расширяя инновационную деятельность, их бизнес начнет испытывать трудности. В конце концов, клиенты вернут оптимизированный процесс под свой контроль. Только экономия на масштабе, обеспеченном большой клиентской базой, и экономией на опыте, основанном на работе в разнообразных ситуациях, позволит специалистам аутсорсинговой компании иметь превосходство над своими клиентами по решению этого вида проблем. Кроме того, необходимо подчеркнуть, что такие компании и их клиенты сейчас значительно больше интегрированы, чем это было до 1997 г., и зачастую это переходит на постоянную основу. Передача информации при проведении работ должна быть прозрачной для обеих сторон.

Доход от структуры взаимодействия.

Как начинающие и давно существующие компании определят реальную возможность достижения экономии на масштабе? В исследованиях консультантов МакКензи приводятся ответы успешных аутсорсинговых компаний на следующие вопросы:

1) Сколько клиентов сможет компания обслужить?

2) Какие ценовые схемы необходимо использовать для получения эффекта от инноваций и снижения интеракционных издержек?

3) Как требования клиента к услуге могут быть согласованы с возможностью стандартизации процесса?

Ответы на эти вопросы позволили компаниям избежать многих ошибок, с которыми сталкивались первопроходцы.

Границы для достижения экономии на масштабе.

Одной из ошибок аутсорсинговой компании является определение диапазона деятельности, который она может предложить. На самом деле эти границы потенциальной деятельности довольно трудно определить. Таким компаниям необходимо решить: выполнять ли одну операцию или выполнять целую функцию. Для принятия правильного решения настойчивые компании должны на основе существующих знаний осваивать смежные виды деятельности.

Сегодня многие компании сконцентрировались только на тех услугах, на которых они имеют экономию на масштабе. При этом эти компании ограничивают своих клиентов в получении полного пакета услуг по данной функции.

Пять лет назад большинство компаний, специализирующихся на предоставлении услуг по IТ, предоставляли только небольшую часть IТ-функций: управление центрами данных, разработка ПО, сетевая поддержка или помощь. Клиенты получали небольшую выгоду, при этом, понимая, что для выполнения этой функции потребуется более чем одна компания. Более того, те клиенты, которые заключили договора с несколькими компаниями, резко увеличили стоимость обслуживания за счет увеличения издержек по координации деятельности.

Аутсорсинговые фирмы узко установившие границы своей деятельности могут сдерживать инновационные процессы. Например, некоторые логистические фирмы посылают на склады своих клиентов неуправленческий персонал. Но т.к, такие логистические фирмы имеют малый контроль над тем, что происходит на складе, они не могут достаточно точно определить работу, которую выполняют они от той, которую выполняет сам заказчик.

Ценообразование.

Существует два широко распространенных способа ценообразования: а) издержки + прибыль; б) участие в прибыли (которые чаще разрушают эффект, чем создают его). Контракты по формуле «издержки + прибыль» не стимулируют аутсорсинговые компании на снижение себестоимости. Клиенты полагают, что такие контракты сэкономят им деньги, за счет того, что превышение себестоимости будет компенсироваться за счет прибыли аутсорсинговой компании. Эти контракты также снижают стимул к снижению издержек, т.к. они гарантируют, что прибыль не зависит от эффективности, которую компания сможет получить путем нововведений, например, развивая свою покупательную способность или привлекая более квалифицированный персонал.

Контракты, основанные на разделении прибыли, лучше стимулируют аутсорсинговые компании к нововведениям и снижению операционных издержек, но при этом увеличивается стоимость взаимодействия. Так, например, стороны договариваются о базовой стоимости услуги, при этом, если оказывается, что реальная стоимость выше базовой, то клиент выплачивает разницу, если же наоборот, то разница делится в оговоренных пропорциях. Это наиболее дорогие контракты, т.к. сторонам приходится договариваться и отслеживать стоимость для каждой ситуации. Дальнейшие обсуждения условий, при котором одна сторона упрекает другую, всегда неизбежно, когда экономия намного ниже, чем ожидали обе стороны. В данной ситуации стимулы к инновациям также ограничиваются.

Контракты с фиксированной ценой ‑ лучший выход. Когда цены стабильны, компании получают вознаграждение от нововведений, которые направлены на снижение издержек. Такие контракты менее дорогостоящи и не требуют со стороны клиентов постоянного аудита издержек аутсорсинговой компании, как им приходилось бы делать в вышесказанных контрактах.

Решение о том, какую модель ценообразования принимать, тесно связано с решением о границах деятельности аутсорсинговой компании. Контракты с фиксированной ценой выгодны только тем компаниям, которые имеют полный контроль над издержками по выбранному направлению. Напротив, логистические фирмы, которые обеспечивают своих клиентов складскими работниками, не может контролировать все складские издержки, поэтому она должна предложить контракт «издержки + прибыль» за ограниченные услуги, которые она предоставляет.

Индивидуальный подход через модульный принцип.

Индивидуальный подход разрушает эффект экономии на масштабе. Для завоевания конкурентного положения, «Согю» ‑ аутсорсинговая компания в области ПО, выбрала стратегию максимального удовлетворения запросов клиентов. В дальнейшем она двигалась в этом направлении, но при этом она потеряла эффект на масштабе. Аутсорсинговые компании очень редко придерживаются политики, не направленной на клиента. Крупные компании могут предложить стандартизированные обслуживание или набор модульных услуг.

От экономии масштаба к экономии на опыте.

Все большая и большая часть рутинной операционной деятельности компаний становится автоматизированной. Задача по переводу их под управление аутсорминговой компании становится легче и менее затратно. Перевод обработки большинства бизнес операций в электронный вид дает аутсорсинговой компании и ее клиенту дальнейшее снижение издержек.

Если информатизация позволяет снизить издержки взаимодействия, то это делает аутсорсинг экономически привлекательным. Изобилие компаний, вступивших в конкурентную борьбу, должны будут самостоятельно дифференцироваться, т.к. в какой-то момент времени их услуги станут товаром. На самом деле многие аутсорсинговые компании двигаются в этом направлении. Некоторые производственные и логистические аутсорсинговые компании пытаются контролировать всю цепочку снабжения. Этот шаг требует от них наличия менеджеров, стремящихся к инновациям в области управления запасами и информации, которые понимают, как работает система снабжения клиента.

Сегодня многие аутсорсинговые компании могут улучшить специфические рутинные операции клиента, но сталкиваются с проблемой систематизации знаний, полученных при работе с одним из клиентов, которые могут быть использованы для других клиентов. Экономия на масштабе знаний откроет возможности для аутсорсинговых компаний ‑ запускать новые непрофильные услуги, основанные на приобретенных знаниях.