Модель информационно-аналитической поддержки стратегического менеджмента

По данным журнала Fortune Magazine, на большинстве предприятий успешно реализуется менее 10% сформулированных стратегий. Там же отмечается, что в 70% случаев основная проблема неудачной реализации стратегий заключается не в качестве самой стратегии, а в плохой системе реализации. На наш взгляд, низкий уровень успешности реализации стратегий объясняется, прежде всего, тем, что само стратегическое управление и методы его информационно-аналитической поддержки не перешли в разряд более или менее отработанных технологий, как это имеет место в оперативном менеджменте.

Исследования лаборатории The Balanced Scorecard Collaborative показывают, что существует несколько основных препятствий для успешной реализации стратегий на предприятии. Перечислим некоторые из них:

Понимание. Лишь 5-7% сотрудников на исследуемых предприятиях понимают стратегию.

Мотивация. Всего 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную с реализацией стратегии.

Внимание руководства. Руководство в основном уделяет в месяц около 1 часа вопросам разработки и реализации стратегии.

Распределение ресурсов на предприятии. Большая часть ресурсов (свыше 60%) не имеет непосредственной связи со стратегией.

Таким образом, очевидным становится предпочтение большинства систем управления предприятиями оперативно-тактическим задачам. Однако с помощью методов и инструментов оперативно-тактического управления нельзя эффективно решать стратегические задачи.

Система стратегического управления предприятием заключается в формулировании общей и локальных стратегий, информировании руководителей о разработанных стратегиях, измерении, оценке и корректировке в случае существенного изменения параметров внешней и внутренней среды. Наличие системы стратегического управления позволяет по всем уровням предприятия:

1. Быстро реагировать на происходящие изменения и корректировать стратегии.

2. Четко увязывать стратегии с оперативной деятельностью.

3. Оценивать результаты на основе сбалансированных по уровням и сферам деятельности показателям.

4. Ставить взаимосвязанные цели и задачи по всем уровням управления.

5. Определять наиболее важные приоритеты и эффективно распределять ресурсы.

Принципиальной отличительной особенностью разрабатываемой модели является заложенная в ней и реализуемая в каждом блоке концепция увязывания стратегических целей предприятия по сферам деятельности с оперативными планами (через систему сбалансированных показателей). Моделируя систему информационно-аналитической поддержки процессов стратегического управления, следует всегда помнить, что речь идет о динамическом объекте. Следовательно, принимая решения, необходимо пользоваться наиболее актуальной и адекватной ситуации информацией, непрерывно поступающей из различных источников. Динамика поступления информации может быть настолько высокой, что зачастую приводит к отмене только что принятого решения. Поэтому система информационно-аналитической поддержки стратегического управления должна быть достаточно гибкой.

Постоянное изменение условий внешней и внутренней среды заставляет периодически корректировать программы и планы. Это касается как технической, так и финансово-экономической сфер деятельности. Для динамической системы не следует очень жестко задавать цель и ограничения, которые могут изменяться в ходе функционирования предприятия. Однако высокий уровень неопределенности существенно увеличивает риски хозяйственной деятельности. Поэтому, к основным свойствам и особенностям разрабатываемой модели информационно-аналитической поддержки стратегического управления следует отнести:

а) обеспечение снижение уровня неопределенности достижения стратегических целей и результатов;

б) гибкое формирование целей, задач, системы показателей по техническим, организационно-экономическим и финансовым сферам;

в) возможность использования адекватных уровню неопределенности инструментов информационно-аналитической поддержки стратегического управления;

г) обеспечение возможности встраивания системы стратегического менеджмента в систему оперативного планирования и управления предприятием в целом;

д) возможность осуществления стратегического и оперативного контроллинга в рамках стратегического и оперативного менеджмента предприятия.

При разработке структурно-логической модели в части построения системы сбалансированных показателей можно опираться на методологию Balanced Scorecard (BSC), учитывая перечисленные выше требования к модели информационно-аналитической поддержки стратегического менеджмента.

В начале необходимо рассмотреть исходные предпосылки для формулировки миссии и генеральной стратегии предприятия, а также проанализировать шансы и риски внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия. В предложенной модели рассмотрены следующие основные исходные предпосылки, влияющие на формирование миссии и генеральной стратегии:

‑ социальное поле (окружение) предприятия;

‑ административно-правовое поле;

‑ рынки и конкуренты;

‑ экологические требования и стандарты;

‑ технологии

Информацию для анализа исходных предпосылок можно получать из баз данных органов государственного управления, статистической отчетности в отраслевом и народнохозяйственном аспектах, нормативно-справочных баз, например, АИС «Гарант», конъюнктурных обзоров и т.п. Следует отметить, что многие виды перечисленной информации можно найти в Интернет и на специализированных сайтах. Полученная информация носит преимущественно качественный и нормативный характер, что предполагает соответствующую аналитическую обработку данных.

Анализу шансов и рисков, а также выявлению сильных и слабых сторон предприятия посвящено достаточно большое количество литературных источников, поэтому мы не будем подробно рассматривать используемую технику и методы анализа.

На основе анализа исходных предпосылок, шансов и рисков, сильных и слабых сторон формулируется миссия и генеральная стратегия предприятия. Ниже приведен условный пример формулировки миссии и генеральной стратегии.

«На основе нашего понимания закономерностей развития социально-экономической и нормативно-законодательной ситуации в стране, а также осознания наших ключевых преимуществ перед конкурентами и понимания необходимости развития базовой отрасли для отечественного машиностроения, мы будем предлагать наши продукты и услуги на отечественном рынке высококачественного универсального механообрабатывающего оборудования».

В результате разработки миссии предприятия можно структурировать цели, указать на предпочтения, предложить мероприятия и набор показателей для оценки уровня их достижения. Остановимся на рассмотрении вопросов формирования стратегических целей и потенциала предприятия.

Выбор стратегической цели зависит от политико-экономической ситуации в государстве, существующего законодательства в области хозяйствования и экологии, тенденций рынка и конкуренции, а также производственно-технологических и финансовых возможностей предприятия. Естественно, что стратегические цели должны вырабатываться в направлениях, способствующих наращению потенциала. В качестве инструмента формирования стратегических целей предлагается использовать стратегический баланс предприятия, включающий измерение и оценку шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия

Далее необходимо рассмотреть процесс формирования системы сбалансированных стратегических показателей по выбранным перспективным направлениям деятельности предприятия.

В модели приведен пример выделения перспективных направлений деятельности, характерный для большинства отечественных предприятий:

‑ технология;

‑ организация;

‑ клиенты /рынки;

‑ финансы и стоимость предприятий;

‑ инновации.

Рассмотрим более подробно каждое из выделенных направлений.

Технология. Технологический процесс представляет собой последовательный процесс изготовления изделия (или отдельных его элементов), который обеспечивает получение заданных технических и экономических параметров. Уровень технологии определяется техническим уровнем оборудования, технологической оснастки и приспособлений, степенью автоматизации и механизации всех процессов. При этом технология не отождествляется только с производством продукции. В процессе закупок, сбыта, при проведении научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР) также присутствует технологическая составляющая. Отставание в настоящее время большинства российских предприятий от западных в части технологии производства, закупок, сбыта, НИОКР и управления очень велико. Поэтому, в отличие от западных моделей сбалансированных показателей в российских условиях технологии следует относить к приоритетным направлениям.

Организация. Эффективность внедрения новых технологии определяется уровнем организации процессов. Например, для автоматизации процесса бухгалтерского учета предприятие приобрело специализированную программу. Однако на предприятии нет специалистов, которые имеют необходимую квалификация по ее применению. Отдача от установки этой системы в бухгалтерии окажется ниже ожидаемой, если не провести ряд мероприятий организационного характера: обучение сотрудников и научно-обоснованную организацию их рабочих мест, а также распределение на отдельные направления процессов ведения учета и сфер ответственности. Кроме того, необходимо решить вопросы по обслуживанию программы специалистом по компьютерной технике. Перечисленные мероприятия организационного характера направлены на повышение эффективности использования технологии учета и отчетности.

Клиенты/рынки. Совершенно очевидно, что в рыночных условиях хозяйствования клиенты практически всегда являются приоритетным направлением для любого предприятия. Исключение составляют предприятия-монополисты, как естественные, так и искусственно созданные. Мероприятия по увеличение клиентской базы и роста уровня удовлетворенности клиентов не могут быть исключительным приоритетом служб сбыта и маркетинга. Соответствующие мероприятия по росту уровня удовлетворенности клиентов должны иметь место в таких сферах как НИОКР, производство и закупки.

Кроме того, выполнение предприятием общепризнанных стандартов ISO или использование известных корпоративных информационных систем позволяет предприятию наращивать клиентскую базу и привлекать новых инвесторов.

Финансы и стоимость предприятия. В классической формулировке сбалансированной системы показателей BSC финансовые показатели предназначены для оценки предприятия с позиций акционеров: анализ ликвидности, структуры капитала, затрат, оборачиваемости и прибыльности предприятия. В случае, когда акционеры удовлетворены результатами оценки эффективности работы предприятия, то признается положительной и работа коллектива предприятия, поскольку персонал справился со своей задачей.

Если предприятие работает успешно, имеет потенциалы и возможности роста, то растет и стоимость его акций на фондовом рынке. Объективная оценка стоимости предприятия на основе курса акций может быть получена только при развитом, открытом фондовом рынке и при условии наличия у аналитиков правдивой и полной информации о финансовых результатах деятельности предприятия. Однако в силу отсутствия или ограниченности финансовых институтов, а также политизации Российского фондового рынка эти условия в России на данный момент практически невыполнимы. Более того, зачастую инвесторы покупают акции предприятий с целью размещения свободных средств и увеличения размеров собственной компании. При этом собственники не придают большого значения изменению рыночной стоимости акций предприятия.

Для акционеров важны способность приобретенного предприятия генерировать получение денежных средств в краткосрочной перспективе, а также получение прибыли, техническая оснащенность предприятия, совершенство технологических процессов и НИОКР, обслуживание потребителей, наличие и перспективность клиентской базы предприятия и др.

Исходя из этого, при построении системы сбалансированных показателей по уровням управления предприятием рекомендуется следующее:

во-первых, при формировании показателей по оценке финансового аспекта деятельности предприятия РФ должны учитывать требования частного собственника, государства, структур, осуществляющих контроль и сертификацию, и др.;

во-вторых, при оценке деятельности предприятия с позиций собственников должны быть учтены не только финансовые показатели, но также дана оценка технико-организационного уровня его развития.

Текущая стоимость предприятия должна оцениваться акционерами на основе всех его сторон деятельности: клиентский аспект, технология, организация, инновации и др.

Далее разрабатываемые стратегии, мероприятия и показатели по направлениям деятельности позволяют сформировать карту стратегических приоритетов для предприятия в целом. Каждое линейное подразделение (ЛП) разрабатывает свою карту мероприятий и показателей, согласованную с общей картой. Отделы же и службы внутри каждого ЛП разрабатывают свои карты стратегий и показателей в соответствии с картами ЛП.

Представленное описание модели информационно-аналитической поддержки стратегического управления ориентировано на широкий класс объектов и может служить в качестве универсальной методологической основы построения системы стратегического менеджмента на предприятиях любой сферы и направления деятельности.