Интернализация и экстернализация как стратегии развития бизнеса

Организационно любая компания проходит вполне определенные фазы своего развития. Переход от одной фазы к другой можно квалифицировать как «кризис». При этом каждый период кризиса преодолевается в результате принятия соответствующих управленческих решений. Кризис руководства – через рост творчества; кризис автономии – через управление; кризис контроля – через рост делегирования; кризис бюрократизации – через рост координирования; любой последующий кризис – через рост сотрудничества. [1] Основными же организационными стратегиями современного предприятия являются интернализация и экстернализация.

Интернализация в своем основном стратегическом значении относится к проблеме регулирования внешних эффектов (факторов, которые не учитываются при определении валового национального продукта, но влияют на благосостояние людей) и означает включение как отрицательных, так и положительных эффектов такого рода в затраты или доход тех кто их производит. Вторым основным значением термина интернализация является установление властного контроля фирмы над родственными видами деятельности. [2] Интернализацией также называют одну из моделей конверсии знаний, суть которой состоит в переводе явных знаний обратно в подразумеваемую форму, тогда как экстернализация преобразует подразумеваемые знания в явные. [3]

Мы называем интернализацией направление развития бизнеса предприятия, целью которого является объединение родственных видов деятельности или разделенных торгово-производственных функций (например, производства и снабжения, маркетинга и сбыта) в рамках деятельности одной фирмы в противовес распределению этих функций между разными предприятиями с последующей их синхронизацией через соглашения о партнерстве (экстернализация).

Интернализация ‑ это объединение функций или основных компетенций коммерческого цикла внутри одного предприятия, а экстернализация ‑ это объединение стержневых компетенций различных предприятий на основе партнерства.

В основе того и другого процесса находится интеграция.

Представляется концептуально ошибочной позиция, согласно которой альтернативами интеграции являются долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, владение активами партнеров, стратегические альянсы, лицензирование и фрайчайзинг. [4] Названные формы хозяйственных взаимоотношений также являются интеграционными. Путаница возникает потому, что автор указанной мысли имеет в виду лишь вертикальную интеграцию.

Различие между интернализацией и экстернализацией состоит в методе обеспечения интеграции: в случае интернализации интегрируются операции, взаимосвязи и функции внутри одной организации на основе властного контроля. В случае же экстернализации - стержневых компетенций различных организаций в рамках отношений партнерства и взаимозависимости.

Существует серьезная аргументация в пользу объединения операций и взаимосвязей внутри предприятия, а также комбинирования функций коммерческого цикла (цепочки поставок) в рамках одного предприятия, что составляет сущность процесса интернализации.

Рынок не является единственным механизмом децентрализованного регулирования, а сочетается с планированием, осуществляемым как внутри, так и между предприятиями. Дж. Гелбрейт называет это планирующей или контрактной системой, которая наряду с рынком регулирует взаимодействие экономических субъектов, целью которого является то, чего рынок не может дать в принципе - гарантии. [5].

Интернализация хотя и не является атрибутом планирующей системы, но на уровне предприятия или коммерческого цикла предполагает координацию и административный контроль соответствия бизнес-процесса требованиям того, что определяется как свободный или «чистый» рынок. Интеграция внутрифирменных процессов, а также коммерческого цикла используется для устранения на их основе издержек избыточного разделения труда, специализации и экономически неоправданного разделения функций в едином процессе с целью достижения предельной гибкости.

Как практическая организационная стратегия интернализация получила развитие в производственно-торговой деятельности.

В последние годы цикл «производство ‑ оптовая торговля ‑ розничная торговля» претерпевает изначальные изменения в процессе интернализации, т.е. комбинирования двух или более, ранее разделенных функций (например, функций производственного и оптово-посреднического предприятия) в рамках деятельности одной фирмы в противоположность распределению этих функций между разными предприятиями.

Наиболее типичной формой интернализации является вертикальная интеграция «вперед». Однако интернализация как стратегия означает не только интеграцию «вперед», или «назад», всех или большинства функций бизнес-процесса в рамках одной организации, например, материально-технического снабжения и сбыта, но и использование единой торговой марки, участие в активах организаций-партнеров, оказание комплексных и встроенных услуг и т.п. Ограничением в данном случае является операционные способности и ресурсы по созданию эффективной интеграции стержневых компетенций в рамках одной организации.

Еще один аспект интернализации связан с развитием внутрифирменной интеграции. Интернализация позитивна как реинтеграция в том смысле, что имеет своим источником и смыслом постоянный процесс преодоления издержек дифференциации в форме разделения труда и специализации, которые, повышая производительность труда, порождает ограничения в виде издержек, необходимых на обеспечение процесса координации, которые превосходят выгоды роста производительности труда.

Формой внутрифирменной интернализации является, например, реинжиниринг, который представляет собой процесс реинтеграции, а именно: его задач, рабочей силы и знаний, поскольку сегодня имеет место не только разделение труда, но и разделение задач и знаний.

Главным методологическим новшеством является разделение производства на операции и процессы с целью определения резервов развития, содержащиеся в них. Как было установлено в 1990-х годах, только 10% потенциальных усовершенствований процессов можно получить в сфере операций, а 90% ‑ в сфере взаимосвязей. [6]

После реинжиниринга процесс имеет минимально возможное число операций и связей между ними, придает максимальную ценность продукту, что достигается путем исключения операций, не добавляющих ценности, и объединения необходимых, но малоценных операций в одну. Конкретными проявлениями преодоления крайностей специализации и разделения труда выступают:

‑ многофункциональные рабочие;

‑ перепрограммируемые роботы;

‑ многоцелевое оборудование;

‑ уменьшение посредничества;

‑ плата за знания;

‑ интегрированные команды или ячейки;

‑ самообслуживание;

‑ принцип «сделай сам» и другие.

Процедура перепроектирования бизнес-процессов, истолкованная как часть процесса развития предприятия в направлении интернализации, представляет собой методологию восстановления и поддержания целостности внутренних бизнес-процессов и коммерческого цикла в целом, нарушенную в результате негативных последствий разделения труда и специализации. Доказательством этому является сама процедура проведения перепроектирования бизнес-процессов. [7]

Все операции по перепрофилированию бизнес-процессов преследуют одну общую цель: повысить эффективность бизнес-процессов и конкурентоспособность предприятия на основе преодоления экономически необоснованной дифференциации (разделения труда, специализации, линейной последовательности операций по типу конвейера) внутренних бизнес-процессов.

Реинтеграция коммерческого цикла (цепочки поставок) осуществляется теми же методами и с той же целью ‑ обеспечить максимальную гибкость всего коммерческого цикла на основе преодоления экономически неоправданного разделения его функций с точки зрения клиента (рынка), или, другими словами, на основе восприятия собственного бизнеса глазами клиента.