Повышение эффективности взаимодействия между участниками инвестиционных процессов в строительстве

В современных условиях эффективность процесса создания строительной продукции кардинальным образом зависит от четкого и слаженного взаимодействия участников инвестиционно-строительного процесса: инвесторов, заказчиков, проектных, подрядных, строительных организаций, предприятий стройиндустрии, поставщиков материалов и оборудования и др.

Инвестиционно-строительный процесс

Несогласованность действий между участниками инвестиционного процесса зачастую приводит к увеличению продолжительности строительства, отрицательно влияет на качество выполняемых строительно-монтажных работ и, как следствие, приводит к удорожанию строительства и срыву сроков ввода объектов в эксплуатацию [1].

Следует отметить, что конкурентоспособность строительной продукции напрямую зависит от эффективной организации и регулирования взаимодействия участников инвестиционно-строительного процесса.

Таким образом, проблема, связанная с эффективной реализацией инвестиционных проектов, заслуживает должного внимания. Процесс инвестирования играет важную роль в экономике страны, поскольку инвестирование в существенной степени обусловливает рост экономики и является важным элементом системы, на которой базируется экономическое формирование общества [2].

Ключевым фактором формирования в экономике комфортного и лояльного инвестиционного климата традиционно выступает самостоятельная региональная модель стимулирования капиталовложений.

Ее системообразующими элементами являются:

- полная, качественно-однородная нормативно-правовая база;

- широкий пакет мер и стимулов государственного регулирования;

- зрелая и разнообразная инфраструктура поддержки инвестиций;

- высокая деловая активность частного сектора.

Региональное законодательство создает для потенциальных отечественных и зарубежных инвесторов режим «максимального благоприятствования».

В случае рассмотрения инвестиционно-строительного процесса со стороны системного подхода он представляет собой открытую систему.

Известно, что инвестиционно-строительный процесс состоит из множества элементов, находящихся в непосредственной взаимосвязи с факторами внешней среды. Процесс состоит из ряда операций связанных с выполнением инженерных изысканий, разработкой проектно‑сметной документации с учетом прохождения государственной экспертизы, осуществлением строительно-монтажных работ, представляющих механизм движущих сил, взаимоотношений, взаимодействий внешнего мира и самого инвестиционного процесса (см. рис. 1).

Рис. 1. Сущность инвестиционно-строительного комплекса

Модель эффективного взаимодействия участников инвестиционного процесса

Модель эффективного взаимодействия участников инвестиционного процесса возникла в процессе анализа системы управления инвестиционно-строительным процессом. Анализ показал, что инвестиционно-строительные процессы в настоящее время затрудняются большим объемом незавершенного строительства и существенными капитальными вложениями в него; низкими показателями отдачи от инвестиций в промышленное строительство; наличием благоприятных условий для нерационального и нецелевого использования финансовых ресурсов [3].

По мнению многих специалистов, последний фактор способствует увеличению стоимости строительства на 15-20%.

Для устранения ряда недостатков, присущих этой системе, необходимо осуществить ее синтез с высокоэффективными рыночными институтами, например, выставочной деятельностью. При развитой выставочной деятельности формируются наилучшие условия для обеспечения выявления самого выгодного вложения имеющихся ресурсов, как со стороны частных, так и государственных инвесторов. Крупная отраслевая выставка концентрирует большое количество предприятий и специалистов отрасли, тем самым увеличивая объективность проведения любого конкурса или торгов [4].

В настоящее время выявлены две главные тенденции в выставочном секторе.

1) Возможные потенциалы экспоиндустрии по-прежнему высоки. Вне зависимости от конкуренции со стороны других носителей информации выставки являются ведущим инструментом маркетинга для компаний по всему миру.

2) В целом мировая экономика особо быстро глобализируется, подавая пример выставочной индустрии. В результате у покупателей и производителей открываются возможности по использованию этого инструмента маркетинга наиболее эффективно.

Особая форма проведения выставочного мероприятия должна включать в себя интересы всех участников инвестиционно-строительного процесса: инвесторы, заказчики, подрядчики, пользователи объектов капитальных вложений (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель взаимодействия между участниками выставок

Основные проблемы, возникающие при работе с аутсорсерами

На практике наиболее часто встречающейся проблемой в отношениях заказчика и подрядчика становятся различия в понимании процессов и полномочий после заключения контракта.

В результате такого непонимания и несогласованности действий, сдвигаются сроки, услуги должным образом не предоставляются, и недовольными остаются обе стороны [5].

Данная проблема возникает, если до заключения контракта не были точно установлены и донесены до ответственных сотрудников обоих сторон принципы предоставления новых услуг и распределение полномочий о принятии решений.

К примеру, возникают такие вопросы, как:

- при привлечении подрядчика, кто из клиентской организации имеет право обращаться за предоставлением определенных услуг;

- нужно ли подтверждение высшего руководства при таких запросах, и если да, то в каких случаях;

- какова процедура запроса о предоставлении определенной услуги.

Становится очевидным, что эти и другие вопросы, касающиеся полномочий и процессов, должны быть четко оговорены и само руководство по ним распространено среди ответственных сторон обеих организаций.

В классическом понимании во взаимоотношениях между заказчиком и подрядчиком должно быть все согласовано. Все, с чем работает подрядчик, должно найти свое отражение в договоре, соглашении об уровне сервиса и других документах [6] .

Отсутствие поддержки руководства при аутсорсинге может привести к активному или пассивному сопротивлению работе с подрядчиком внутри организации, что, в свою очередь, может привести к напрасным затратам.

Известно, что аутсорсинг означает использование фирмой-заказчиком на контрактной основе ресурсов сторонней организации.

Зачастую руководители не участвуют в процессе оценки прибыльности аутсорсинга, основывая свое мнение только на полученной информации от своих сотрудников. Такое недостаточное участие может вызвать две серьезные проблемы: либо руководитель окажется сам не готов к внедрению изменений, либо команда, осуществляющая переговоры, может неправильно понять ценность услуг и цель их использования.

На начальных этапах сотрудничества может возникнуть такая проблема - неготовая команда клиента может понимать условия контракта по-своему, в то время как команда подрядчика может не вникнуть в специфику вашего бизнеса, планируя действовать так же, как с предыдущим клиентом. Возникает такая ситуация, когда во внедрение изменений задействовано слишком много людей, которые вынуждены в минимальные сроки начать исполнять новые функции, без необходимого периода адаптации, что приводит к разному пониманию одних и тех же вещей, прописанных в контракте [7].

Зачастую при работе с подрядчиком команда, непосредственно с ним работающая, либо плохо управляема, либо является слишком маленькой для выполнения всей работы по контролю и управлению. Такая проблема возникает, когда руководство компании клиента слишком много внимания сосредотачивает на условиях сделки, а не на выполнении контракта, не уделяя при этом времени планированию решения проблем, возникающих в процессе работы.

Особенно часто руководство откладывает принятие кадровых решений и информирование об изменениях до последнего момента, до тех пор, пока все вопросы по сделке не будут решены. Во многих же случаях, клиенты ожидают, что подрядчик теперь ответственен за всю сферу бизнеса, для которой он предоставляет услуги, но и это не всегда так [8].

Даже если клиент и понимает, что невозможно все функции возложить на поставщика услуг, возникает проблема в том, что штатные сотрудники могут иметь недостаточные навыки для выполнения своих новых обязанностей.

Заключая контракт с подрядчиком, руководство компании забывает о том, что необходимо подготовить свою внутреннюю команду к работе с аутсорсерами.

При этом исследования показывают, что около 60% сотрудников, которые должны работать с подрядчиком, не имели раннее такого опыта работы. Около 40% компаний, заключавших договора с подрядчиками, не проводили подготовительных тренингов своих команд, ответственных за исполнение контрактных обязательств. И только лишь 20% компаний, считают, что провели необходимые тренинги [9].

Следует отметить, что зачастую привлечение подрядчиков провоцирует у штатных сотрудников ощущение неопределенности, что заставляет их искать новые места работы. К тому же сотрудники, которые задействованы в передаче информации от клиента к подрядчику, при недостаточной мотивации могут являть собой серьезную угрозу безопасности данных.

Иногда, перед заключением контракта об аутсорсинге, организации стараются отложить решение некоторых проблем и вопросов, надеясь сократить на них затраты в ходе предоставления услуг согласно контракту об аутсорсинге. Однако зачастую процесс начала работы с подрядчиком сам по себе так загружен определенными проблемами, что на решение отложенных проблем не остается времени.

Несомненно, некоторые организации прибегают к помощи аутсорсеров для внедрения изменений. Поскольку организацией затрачены некоторые средства, то ею вносятся коррективы по сокращению времени внедрения изменений. При этом следует понимать, что все вышесказанное зависит не только от самого подрядчика. Задержки в достижении целей могут происходить по причине не соблюдения новых процедур, разногласий по поводу стратегии или по причине большой загруженностью штатных сотрудников другими обязанностями [10].

Но не следует забывать и о столкновении культур, под которыми понимается как внутренние организационные культуры, так и национальные особенности при привлечении зарубежных подрядчиков. Проблемы с корпоративными культурами могут возникнуть и в установлении норм сроков выполнения, организационной культуры, стиле принятия решений и т.п., по которым клиент имеет одно представление, а подрядчик абсолютно другое.

При работе с зарубежными подрядчиками нередко возникает непонимание из-за разных языков и принятых норм невербального общения.

Зачастую, даже подготовив команду к работе с подрядчиком, возможно столкнуться с трудностями по внедрению изменений. Со временем организации начинают сокращать работу по контролю выполнения изменений, считая, что изменения в лучшую сторону будут происходить автоматически.

Многие компании не уделяют должного внимания тем сферам, которые и делают аутсорсинг успешным и необходимым для успешного развития бизнеса.

Очевидно, что объектом инвестиционно-строительного процесса является инвестиционный проект. С целью дальнейшего его повышения необходимо решить целый ряд задач, такие как анализ целесообразности реализации проекта (проверка условий, по которым совокупные результаты превосходят затраты всех видов в допустимых для инвесторов размерах); выявление преимущества проекта в сравнении с другой альтернативой; ранжирование проекта по общей системе показателей эффективности для последующего их включения в инвестиционную программу в условиях ограниченного финансирования и других ресурсов.

Выводы

1. Итогом инвестиционного процесса должно стать увеличение эффективности (экономической, бюджетной, экологической и социальной).

2. Все участники процесса, участвуя в системе выставок, получают возможность для тесного взаимодействия и поиска наилучших партнеров. Такая система формирует рыночный механизм распределения инвестиций между строительными предприятиями, способствует налаживанию межотраслевых и внутриотраслевых отношений.