Применение технологии аутсорсинга в деятельности групп производственных предприятий

Крумина К.В., Листопадняя С.А.

Статья в журнале

Российское предпринимательство *
№ 16 (262), Август 2014
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве

Цитировать:
Крумина К.В., Листопадняя С.А. Применение технологии аутсорсинга в деятельности групп производственных предприятий // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 16. – С. 88-95.

Аннотация:
В статье рассмотрено применение технологии аутсорсинга на примере взаимодействия крупной компании и мелких фирм, имеющих одного собственника. Выделены положительные моменты используемой технологии как для крупного производителя, так и для небольших фирм.

Ключевые слова: конкурентоспособность, управление, эффективность управления, аутсорсинг



В настоящее время многие крупные компании стремятся снизить свои расходы. В рамках таких программ обслуживающие и вспомогательные производства, а также выполнение непрофильных работ выводятся за рамки компаний. Это приводит к тому, что вокруг крупных предприятий существует множество мелких фирм, связанных с ними через выполнение определенных этапов производственных процессов.

Рассмотрим ситуацию, в которой и крупное производство, и мелкие предприятия принадлежат одному собственнику. В качестве примера возьмем следующую группу предприятий:

1) «Головная компания» – основное производство, приносящее прибыль;

2) «АВТО» – транспортная компания, имеющая на балансе парк легкового, грузового и спец транспорта;

3) «НИИ» – предприятие, ведущее исследовательскую работу, разработку новых технологий в производстве;

4) «Строительство» – компания, ведущая строительно-монтажные работы как на предприятиях Группы, так и сторонних.

В этом случае применение технологии аутсорсинга может быть наиболее эффективно.

Ресурсы аутсорсинга

Термин «аутсорсинг» («outsourcing» «outside resource using») означает «использование внешних ресурсов». В своих трудах Сафова С.Н., Быков М.А характеризуют аутсорсинг как «определенную последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности «третьей стороне» [7].

В экономической литературе под аутсорсингом понимают не только процесс передачи на сторону работ и услуг, но и ответственности за их выполнение, т.е. «предполагается наличие определенного механизма управления» [3].

Отношения в рамках аутсорсинга связывают организацию – производителя продуктов и/или услуг (заказчика) и аутсорсера (организацию-исполнителя), располагающую необходимыми ресурсами.

К таковым ресурсам можно отнести:

1) профессиональные (наличие у аутсорсера высококвалифицированных специалистов, которых нет у компании-заказчика);

2) производственно-технологические (наличие у аутсорсера производственных технологий или мощностей, которых нет у компании-заказчика);

3) административно-финансовые (умение аутсорсера управлять процессами/проектами, снижая их стоимость и ускоряя выполнение);

4) региональные (вынесение производства (частично или полностью) в регионы с более дешевой рабочей силой и т.п.).

Ресурсы аутсорсера привлекаются заказчиком для реализации не только вспомогательных и обслуживающих внутренних процессов, но и основной деятельности. Таким образом, использование ресурсов аутсорсера, вынесение ряда функций или бизнес-процессов «на сторону» имеет своей целью максимальное удовлетворение запросов потребителя, т.е. соответствие продукта/услуги отдельным ценовым, качественным критериям.

«В современной практике особенно выделяется аутсорсинг обслуживающих процессов, к которому относятся: бухгалтерское и юридическое обслуживание, услуги автотранспорта, обслуживание средств связи, оргтехники и компьютеров и пр. При этом происходит заметное сокращение производственных отделов и штата работников организации-заказчика, ранее ответственных за выполнение данных работ» [1].

Организационная сторона аутсорсинга

В нашем примере предприятия связаны следующими договорами аутсорсинга.

1) Предприятие «Авто» оказывает транспортно-логистические услуги всем предприятиям Группы: предоставляет грузовой транспорт для обеспечения перевозки сырья и готовой продукции, автотранспорт для доставки сотрудников с работы и к месту работы, легковой транспорт для руководителей предприятий, спецтранспорт для уборки территории всех предприятий Группы. Такая централизация позволяет наиболее эффективно использовать существующий транспортный парк [5], всегда иметь возможность заменить неисправное транспортное средство либо заболевшего водителя и обеспечить полную загрузку транспортного средства, используя его в течение одного дня по заявкам нескольких предприятий Группы. (Например, «Газель» утром доставляет на работу сотрудников в офис Головной компании, в течение дня та же «Газель» развозит диспетчерские и строительные бригады по территории предприятия между цехами, вечером отвозит работников офиса с работы домой, используется в качестве дежурного транспорта в течение суток (аэропорт, ж/д вокзал и т.д.)).

Также минимизируются затраты на техническое обслуживание всего парка автотранспорта (скидки и бонусы автосервисов, приобретение качественных ГСМ от производителей и т.д.).

2) Предприятие «Строительство» оказывает услуги по ремонту и строительству объектов производственного назначения, офисов для всех предприятий Группы. Строительная деятельность подлежит обязательному лицензированию, поэтому «Строительство» имеет необходимые лицензии, членство в «Союзе строителей». Так как совокупный объем работ «Строительства» значительнее, чем был бы у каждого предприятия Группы в отдельности, Предприятие имеет возможность закупать оптом материалы, привлекать высококлассных специалистов, рационально используя их труд. Таким образом, на предприятиях группы отпадает необходимость иметь в штате постоянный персонал, призванный осуществлять текущий и капитальный ремонт.

3) «НИИ» – организация, штат которой состоит только из сотрудников, занимающихся разработкой новых технологий, тестирования их на производстве, оформлении заявок на получение патентов и т.п. Бухгалтерский учет и связанная с ним отчетность передана по договору аутсорсинга Головной компании.

4) Одним из отделов Головной компании является отдел внутреннего контроля и аудита, в функции которого, наряду с прочими, входит и аутсорсинговое сопровождение бухгалтерского учета обслуживающих предприятий Группы. Функциями специалиста отдела, обслуживающего, к примеру, «НИИ», является анализ и корректное отражение в бухгалтерском учете первичных документов, осуществление необходимых расчетно-кассовых операций, непосредственно составление бухгалтерской отчетности с использованием современных информационных технологий [4]. При этом специалист несет полную ответственность за качество отчетности.

Отдел внутреннего контроля и аудита Головной компании осуществляет проверку финансового состояния (аудит) предприятий Группы. Специалисты отдела анализируют бухгалтерскую отчетность, проверяют корректность отражения в ней отдельных операций, обращают внимание на возможные риски, дают рекомендации по устранению ошибок.

Передача Головной компании функций контроля и аудита существенно упрощает процедуру подготовки консолидированной отчетности Группы, позволяет избежать ошибок в отчетности и, как следствие, санкций надзорных органов к каждой из компаний Группы в отдельности (отчетность проверяется не только бухгалтером отдельного предприятия, но дополнительно и специалистом Головного предприятия) компаний.

5) Юристы Головной компании оказывают квалифицированную помощь и осуществляют юридическую экспертизу планируемых к заключению дочерними компаниями хозяйственных договоров.

Санкции, предъявленные к каждому из предприятий Группы, могут негативно отразиться на Группе в целом (например, неисполненные обязательств по уплате налогов из-за их неверного исчисления, наличие просроченной кредиторской задолженности – все неисполненные обязательства предприятия-дочки могут быть регрессом предъявлены материнской компании), как следствие, страдает деловая репутация Головной компании и собственника.

Плюсы аутсорсинга

Применение в менеджменте принципов процессного управления дало начало аутсорсингу бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) как некой новой методологии. Данная методология логически дополняет реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR). Аутсорсинг бизнес-процессов в свою очередь является одной из частей общей программы реструктуризации заказчика в рамках BPR.

По мнению Б.А. Аникина, аутсорсинг бизнес-процессов является одной из частей общей программы реструктуризации заказчика в рамках BPR: «аутсорсеры выходят на рынок, предлагая потенциальным заказчикам (клиентам) комплексные решения, связанные с реорганизацией всей системы управления, основываясь на использовании информационных технологий [4] и BPR. При этом «на сторону» компании-заказчика выносятся процессы не только в области маркетинга, бухгалтерского учета, но и процессы по управлению человеческими ресурсами и пр.» [1].

«Плюсами» для мелких компаний, окружающих крупного производителя, являются:

1) минимизация затрат на оплату труда квалифицированных специалистов, например, в области бухгалтерского учета, делопроизводства, юридического сопровождения, кадрового обеспечения. Все перечисленные виды работ имеют дело с постоянно и быстро меняющейся внешней средой. Поэтому чтобы стать квалифицированным специалистом, надо постоянно быть в курсе этих изменений (например, отслеживать изменения законодательства и уметь приводить в соответствие документооборот). То есть специалисты высокого уровня постоянно отслеживают появление и возможности использование новых технологий, возникающих в их предметной области. На оплату труда такого специалиста высокой квалификации (периодически – его обучение) средств может не хватить;

2) наличие опыта решения юридических, судебных, бухгалтерских или каких-либо других проблем, которые уже решались компанией-исполнителем с другими мелкими фирмами, может существенно сэкономить средства (как деньги, так и время) на устранение негативных последствий неправильных решений;

3) в соответствии с изменением законодательства в области аудита с 01.01.2013 уменьшилось число компаний, которые заключают договора об аудиторских проверках. При использовании аутсорсинга достигается большая степень контроля решений (например, при обнаружении ошибок в исчислении налогов по условиям договора может быть предусмотрена система штрафов за ошибочное или несвоевременное предоставление данных в налоговые службы);

4) организация-исполнитель берет на себя не только выполнение работ, но и полную ответственность за качество их исполнения (например, перед ИФНС, органами статистики, судебными органами и т.д.).

Для крупных предприятий положительным моментом, несомненно, является централизация управленческой информации, что является крайне важным для принятия оптимальных управленческих решений.

По мнению Б.А. Аникина, «Аутсорсинг оказывает влияние на успех бизнеса в целом – репутацию компании; перспективы развития; прочность взаимоотношений с партнерами; конкурентную среду; отношения с покупателями; влияние, оказываемое компанией влияние на формирование экономики региона.

Выводы

1. Аутсорсинг, в отличие от субподряда, предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании, являясь частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия [2, 6].

2. В последние два десятка лет рынок аутсорсинга претерпел существенные изменения. Умение извлекать максимум прибыли с помощью грамотного управления масштабами и объемом выпуска продукции влияет на конкурентоспособность предприятия в целом. Разделение ответственности при использовании аутсорсинга отражается на процессах создания стоимости.

3. Аутсорсинг как высокая технология менеджмента обеспечивает конкурентоспособность и эффективность деятельности производителя в условиях конкурентной среды, тем самым формируя новый экономический сектор – рынок услуг аутсорсинга.


Источники:

1.Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб.пособие. – 2-ое изд., перераб.и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
2.Аутсорсинг и кооперация. Учебное пособие / под ред. проф. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, (серия «Высшее образование»), 2010.
3.«Большой коммерческий словарь» / под. ред. проф. Рябовой Т.Ф. – М: «Война и мир», 2008. – С. 228.
4.Грибанов Ю.И. Риски и проблемы внедрения ИТ-аутсорсинга на предприятиях промышленности // Креативная экономика. – 2013. – № 2 (74). – c. 77–82. – http://www.creativeconomy.ru/articles/28281/.
5.Кадникова Н.Н. Моделирование структуры управления при логистическом аутсорсинге // Российское предпринимательство. – 2012. – № 7 (205). – c. 71–76. – http://www.creativeconomy.ru/articles/23301/.
6.Мещерякова С.А. Цепочка ценностей при оценке эффективности аутсорсинговой стратегии // Российское предпринимательство. – 2013. – № 3 (225). – c. 56–60. – http://www.creativeconomy.ru/articles/27987/.
7.Сафова С.Н., Быков М.А. Эволюция развития аутсорсинга // Журнал Экономической теории. – №3. – Институт экономики УрО РАН, 2009.

Страница обновлена: 29.03.2024 в 13:32:43