Факторы, формирующие результативность деятельности с позиции менеджмента качества

Важнейшим средством развития консалтинговой компании является ее интеллектуальный капитал, создаваемый сотрудниками и руководителями проектов. Каждый проект, выполняемый компанией в сфере консалтинга, является уникальным и может быть реализован только при наличии таких принципов менеджмента качества как лидерство руководителя проекта и вовлеченность каждого члена проектной команды [1].

Международная компания «Делойт»

Процесс управления результативностью является одним из ключевых в деятельности рассматриваемой компании «Делойт», на базе которой было проведено данное исследование. «Делойт» - международная компания, оказывающая профессиональные услуги. Наряду с «ПрайсвотерхаусКуперс», «Эрнст энд Янг» и «КПМГ» входит в «большую четверку» аудиторских компаний мира. Кроме услуг в сфере аудита, «Делойт» является одной из крупнейших фирм, оказывающих консалтинговые услуги в области стратегического и операционного управления, управления качеством, результативностью и эффективностью ведущим компаниям мира в промышленной, торговой, добывающей и других индустриях. В 2012 г. «Делойт» был признан лидером в оценке Gartner в их Магическом квадранте для Глобальных компаний по оказанию услуг в области финансового управленческого консультирования [2]. Для компании «Делойт» как лидера рынка консалтинга не менее критичным является требование по выстраиванию системы управления результативностью на пути к устойчивому развитию. Компания имеет представительства в 200 странах мира, и на уровне всей организации особое внимание уделяется процессу управления индивидуальной результативностью.

Цели, задачи и ход исследования

В задачи исследования входило выявление посредством опроса и анализа факторов влияния на индивидуальную результативность, а также восприятия персоналом содержательной составляющей понятия «результативность», ее взаимосвязи с эффективностью, производительностью, качеством и др. Разработанная анкета состояла из 33 вопросов; опрос был проведен среди персонала департамента консалтинга британского и российского представительств компании «Делойт». Исследование проводилось в форме on-line анкетирования. Вопросы были составлены в соответствии с целями исследования и разделены на логические категории (см. табл. 1).

Таблица 1

Категории вопросов исследования

Результаты опроса были обработаны и сформированы в виде базы данных ответов респондентов. С помощью средств программного пакета IBM «SPSS Statistics» был проведен статистический анализ полученных данных для выявления связей и зависимостей между переменными. При этом использовались такие методы, как: одномерный (однофакторный, двухфакторный) и многомерный дисперсионный анализ; перекрестный анализ; расчет коэффициента конкордации (Кендала); расчет коэффициента корреляции; построение таблиц сопряженности (кросстабуляции) и выявление наличия статистической линейной зависимости; перекрестные распределения для многовариантных вопросов; дискриминантный анализ; факторный анализ и факторные рейтинги. Последние два позволили выявить факторы влияния на индивидуальную результативность сотрудников.

Для формирования необходимой для целей анализа базы данных были определены переменные, соответствующие вопросам анкеты. Ответы респондентов были закодированы в соответствии с требованиями SPSS: определены номинальные, порядковые, интервальные и дихотомические переменные. Всего в опросе приняло участие 270 человек.

Для подробного исследования понимания содержания, удовлетворенности процессом управления результативностью и факторов влияния была применена психометрическая шкала Лайкерта. В рамках исследования были сформированы 16 высказываний с градацией по шкале, при этом вопросы были заданы таким образом, что ответ «согласен» характеризует позитивное отношение к управлению результативностью в компании, а «не согласен» - напротив, негативное. Коэффициент конкордации (Кендала) составил 0,094 при статистически значимом уровне более 99,9%. Данный результат говорит о наличии различия в ответах респондентов на вопросы данного блока.

Для рассматриваемого раздела вопросов визуальный анализ не определил большого количества скачков в ответах: большинство ответов оказались утвердительными. Сотрудники чувствуют свою вовлеченность в общий успех фирмы; считают, что их цели совпадают с целями компании; знают, как измерять качество и результативность работы, а также признают применяемые для оценки инструменты адекватными и достаточными. Это свидетельствует о том, что персонал позитивно воспринимает корпоративную культуру, разделяет ценности организации и методы управления в ней, а также имеет хорошее представление о том, как необходимо строить собственное карьерное развитие. Однако статистический анализ позволил выявить особое поведение ряда групп респондентов. Негативные ответы наблюдаются в основном в группах:

1) с низким уровнем оценки результативности их деятельности;

2) с должностью «ассистент».

Интерпретация ответов в первой группе является очевидной: сотрудники и руководство имеют разные представления о качестве и результатах работы. Хорошо исполненная с точки зрения сотрудника задача не находит поощрения менеджера, что ведет к низкому рейтингу и недовольству со стороны сотрудника методами оценки его работы и ощущением незаинтересованности руководства в его судьбе. Соответственно, цели таких сотрудников не совпадают с целями компании. В дальнейшем им скорее всего придется покинуть компанию в поисках более подходящей корпоративной культуры или же значительно изменить взгляды на собственные цели и возможности их достижения внутри именно этой компании, что потребует соответствия корпоративным требованиям для возможности роста.

Вторая группа – ассистенты. Данная должность не является по своей сути «консалтинговой», т.к. не предполагает выполнения аналитической работы. Работа ассистента скорее сводится к нормированному рабочему дню и выполнению определенного круга поручений. Навыки приобретаются в первые 1-2 года работы и затем уже не требуют значительного совершенствования – в связи с этим как личные, так и карьерные цели представителей этой группы не связаны с целями компании в целом. При этом ассистенты, как показало исследование, также недовольны инструментами измерения их результативности. Фактически такое положение является результатом того, что процесс управления результативностью в компании главным образом сфокусирован на сотрудниках, создающих ценность для клиентов, вовлеченных в основные процессы ее деятельности и приносящих доход компании.

Содержание ответов российских и британских респондентов в целом является согласованным, объясняется фактически одинаковыми подходами к управлению результативностью и коммуникациями внутри компании в целом.

Респонденты российского представительства в основном демонстрируют удовлетворенность процессом управления результативностью.

Однако на этом фоне прослеживаются два выделяющихся аспекта. Первый – это ответ на вопрос о соответствии личных целей и целей компании, где разница в ответах о соответствии и несоответствии в пользу первого составляет всего один голос. Негативные ответы, где респонденты демонстрируют какую-либо степень неудовлетворенности процессом управления результативностью, дали только представители уровней от ассистента до младшего менеджера. Это дает основание для вывода о том, что рядовые исполнители менее довольны процессом, нежели их руководители.

Для более детального изучения блока вопросов по содержанию процесса управления результативностью был проведен факторный анализ с целью не только формирования максимально однородных сегментов, но и выделения кластеров, по которым будет производиться сегментирование. При уровне экстракции в 0,4 был получен удовлетворительный результат факторного анализа. Результат теста КМО (критерий адекватности выборки Кайзера-Мейера-Олкина), который сравнивает значения наблюдаемых коэффициентов корреляции со значениями частных коэффициентов корреляции и позволяет оценить целесообразность факторного анализа, позволил сделать вывод относительно общей пригодности применения данного метода в исследовании. При полученном значении 0,807 (колебание показателя составляет от 0 до 1) можно считать построенную факторную модель пригодной. Тест Bartlett's проверяет гипотезу о том, что переменные, участвующие в факторном анализе, не коррелированы между собой. В полученных результатах при уровне значимости 99,9% тест оказался пригодным для анализа исследуемой выборочной совокупности и применимости факторного анализа. Посредством метода автоматического выделения факторов было определено пять факторов и построена факторная модель, охватывающая все переменные. В таблице 2 приведены выделенные факторы и вошедшие в них сгруппированные утверждения.

Таблица 2

Результаты выделения факторов

После выделения факторов созданы переменные по каждому из них, характеризующие рейтинги, определенные сотрудниками в отношении каждого фактора. Далее были построены кросстабуляции (перекрестные распределения) для оценки влияния структурных переменных на факторы. На рисунке приведен принцип проведенного исследования. В качестве измерений были использованы данные о респондентах (возраст, стаж и т.д.), а также ответы на вопрос 10 (Что из перечисленного ниже вы бы могли назвать компонентом номер один вашей результативности? Качество / Достижение целей / Экономика достижения целей / Производительность / Успешность) о наиболее значимой составляющей результативности, который в качестве дихотомической переменной является пригодной для анализа переменной.

Рис. Изученные взаимодействия в составе перекрестных таблиц распределения

отношения различных групп респондентов к выявленным факторам

Оценка выбранных факторов

Наиболее низкую оценку первому фактору показала возрастная группа 25-35 лет, хотя в целом внутри самой группы ответы распределились равномерно (примерно по 20% на ответ). При этом та же самая группа дала и наибольшее количество ответов в пользу положительной оценки данного фактора. Группа, где ощущение вовлеченности в общее дело и признания своих заслуг наиболее высокое, представлена сотрудниками младше 25 лет. Это может свидетельствовать как о мотивированности молодых людей, так и о том, что система поощрения и наставничества внутри компании наиболее хорошо отвечает требованиям именно молодых сотрудников.

Наиболее негативная оценка по рассматриваемому фактору дана сотрудниками, работающими в компании менее трех лет. При этом внутри самой группы преобладает ответ «полностью не согласен». При этом представители этой же группы, как достаточно многочисленной и разнородной по составу, дали большинство положительных оценок по фактору. Сотрудники с опытом работы 7 и более лет склоняются к положительной оценке фактора - здесь преобладают ответы «согласен» и даже «полностью согласен».

С точки зрения количества работодателей и рейтинга ответы распределились сравнительно равномерно. Стоит выделить группу с высоким рейтингом, на которую пришлось большинство положительных оценок фактора: это объясняется удовлетворением сотрудников от оценки их успехов, которое выражается также и в рейтинговой системе. По признаку страны ответы также распределены ровно, за исключением того, что в российском представительстве очень мало резко негативных отметок фактору. Внутри разделения по должностям также наблюдается равномерное распределение ответов, при этом сотрудники высшего уровня управления практически не дали негативных оценок.

Негативное отношение к фактору, отражающем способность измерять результативность и качество работы, проявила группа респондентов в возрасте от 25 до 35 лет. При этом внутри самой группы имеет место ярко выраженное положительное отношение к фактору (23,1% против 19,4% за ответ «полностью не согласен»). Ответы групп респондентов других возрастных категорий распределились достаточно ровно - примерно по 20%. Однако в группе старше 45 лет преобладает сильно негативная оценка фактора (почти 31% опрошенных).

У представителей этой группы присутствует наиболее богатый запас профессионального и жизненного опыта, который позволяет более критически оценивать ситуацию. Это подтверждается и результатами анализа с точки зрения стажа работы в компании, где почти 42% респондентов с опытом более 10 лет негативно оценили реализуемую в компании способность измерять результативность и качество работы. Наиболее недовольны возможностью измерять результативность деятельности представители уровня младшего менеджера. Оставшиеся группы распределились сравнительно единообразно (примерно по 20% на каждый уровень оценки).

Третий фактор, характеризующий механизмы обратной связи и кооперацию внутри группы, респонденты оценивают без резких скачков - практически во всех группах ответы распределены примерно по 20% на каждый из пяти вариантов, т.е. одинаковое количество голосов в пользу положительного и отрицательного отношения. Стоит отметить, что в группах респондентов младше 35 лет эти ответы несколько смещены в сторону положительной оценки, а в группе старше 35 лет - в сторону негативной.

С точки зрения опыта работы распределение является более показательным: сотрудники с опытом в компании менее 1 года склонны давать отрицательную оценку, тогда как максимально положительную оценку дают опытные сотрудники со стажем работы 7 и более лет. Это объясняется процессами адаптации новых сотрудников и постепенным овладением персоналом навыками использования механизмов обратной связи и командного поведения. По количеству работодателей, рейтингу и стране резких различий в ответах не наблюдается.

Однако, внутри ответов респондентов российского представительства компании «Делойт» негативных ответов почти в 1,5 раза больше, чем позитивных, что может свидетельствовать о проблемах в установлении внутренних коммуникаций в этом представительстве. Положительное оценивание фактора преобладает в группе ассистентов, что свидетельствует об активном взаимодействии с различными представителями компании в силу реализации внутренних обеспечивающих процессов.

Отношение к четвертому фактору, характеризующему соответствие личных, карьерных и организационных целей, выражается в склонности к негативной оценке представителями самой младшей возрастной группы, затем к 35 годам она улучшается, после чего наступает этап нейтральной оценки, которая в самой старшей возрастной группе снова становится положительной. Данные фазы могут характеризоваться этапами личностного роста и пересмотра собственных целей в течение жизни сообразно другим факторам (таким как семья, здоровье, хобби и т.д.).

С точки зрения опыта в компании ответы относительно равномерно распределены: наблюдается тенденция ухудшения отношения к третьему году работы, после чего вновь растет процент положительных оценок. Исключение составляет группа с опытом работы 7-10 лет, где половина респондентов оценивают фактор отрицательно. Количество работодателей, средний рейтинг и страна не оказывают значительного влияния на разброс ответов.

Наиболее показательным оказывается исследование в разрезе должностей: на начальных позициях (стажер и ассистент) наблюдаются наиболее низкие оценки четвертого фактора, после чего отношение постепенно улучшается и достигает наилучших показателей на высших должностях - старший менеджер, директор и выше. Данный результат свидетельствует о том, что по мере карьерного роста в компании сотрудники начинают в большей степени разделять цели и ценности компании и выстраивать личные цели в большей согласованности с организационными.

Пятый фактор, характеризующий понимание влияния и измерения индивидуальной результативности, был оценен положительно представителями старших возрастных групп - от 35 лет и старше. По признакам стажа и количества работодателей тенденция сходна - в группах со стажем 10 лет и количеством смененных мест работы более 10, процент абсолютно положительных оценок в два раза выше, чем в группах со стажем менее одного года и одним-тремя работодателями. С точки зрения рейтинга, больше положительных оценок в группе с высоким рейтингом, а с точки зрения страны - в России. Наиболее негативно оценивают пятый фактор представители группы «ассистенты» - половина респондентов этой группы высказались отрицательно. В остальных группах продолжает наблюдаться тренд перехода от низких оценок на низших ступенях служебной лестницы к положительным на верхних. Причем группа директоров и выше дает не максимальную оценку, а выражает свое положительно отношение ответом «согласен» - таковых треть в группе. Такое отношение представляется более сбалансированным.

Вывод

С позиции менеджмента качества на основе выявленных факторов и их рейтингов можно сформулировать следующие выводы в отношении удовлетворенности процессом и подходом к управлению результативностью. Наиболее положительно отношение к фактору «Признание за выполненную работу и ощущение причастности к организации» испытывают представители в возрасте до 25 лет, с высоким рейтингом или же с большим опытом работы.

Способность измерять результативность и качество работы положительно оценивают сотрудники с опытом работы в компании 1-3 года. Более опытные, старшие и отработавшие во многих компаниях сотрудники склонны негативно оценивать данный фактор. Положительную оценку механизмам обратной связи и кооперации внутри группы дают более опытные сотрудники, проработавшие в нескольких компаниях, представители британского представительства (по сравнению с российским), а также персонал должности ассистента.

Согласованность целей оценивается сотрудниками младшего возраста и начального уровня в компании скорее негативно, что впоследствии меняется на положительную оценку по мере роста в компании. Лучшее понимание влияния и измерения индивидуальной результативности характерно для старшей возрастной категории со стажем и накопленным опытом работы, высоким уровнем рейтинга, а также сотрудники российского представительства.

Полученные результаты выявленных сильных сторон и проблемных участков текущего процесса в компании «Делойт», с точки зрения менеджмента качества, служат основой для разработки усовершенствованной модели управления результативностью деятельности организации.