Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды

В целях повышения эффективности деятельности на отраслевом рынке в условиях конкурентной борьбы, организации должны прорабатывать собственные перспективы развития. Более того, они обязаны заниматься разработкой конкурентных стратегий хозяйственной деятельности с учетом положения конкурентов, что в свою очередь, позволяет сопоставить цели функционирования хозяйствующего субъекта с его потенциалом, а также адаптировать внутренние возможности организации к условиям конкурентной среды.

Стоит отметить, что хозяйственная деятельность отдельно взятой организации определенным образом влияет на состояние и доходность отрасли в целом.

В связи с вышесказанным, в данном исследовании нами будут проанализированы основные конкурентные стратегии хозяйствующих субъектов в условиях формирующейся конкурентной среды на отраслевых рынках.

Конкурентная стратегия с позиции экономической теории

С позиции экономической теории, конкурентная стратегия - эта управленческая позиция, которую выбирает организация для своего стратегического развития.

В данном исследовании предлагается более широкий взгляд на данное определение, где конкурентная стратегия организации – это долгосрочное, качественно определенное направление развития хозяйствующего субъекта, сфокусированное на достижении им относительно устойчивой и выгодной позиции в отрасли, предоставляющей возможность противостоять натиску конкурентов. Основные процессы формирования стратегии организации включают в себя ряд этапов, начиная от анализа среды и состояния потенциала хозяйствующего субъекта, формирования целей и задач развития и критериев их достижения, заканчивая выявлением и выделением имеющихся ресурсов на цели развития, а также выявлением факторов риска и принятие мер по их нейтрализации. В рамках данного исследования нет необходимости останавливаться подробно на алгоритме разработки стратегии в виду того, что подобный процесс требует отдельной глубокой проработки его составляющих. Отметим лишь поэтапную схему данного процесса (см. рис.).

Согласно теории М. Портера, существуют как минимум три основные области выработки конкурентных стратегий организациями на отраслевом рынке (модель «генерических (родовых) стратегий») зависящих от двух критериев: типа целевого рынка и типа конкурентного преимущества [8].

Первая область определяется лидерством в минимизации издержек производства. Организации добиваются более низких издержек производства и реализации своей продукции. Таким образом, хозяйствующий субъект за счет более низких выходных цен на продукцию предположительно добивается большей доли отраслевого рынка (так называемый эффект масштаба). Организации, применяющие на практике данный тип стратегии, должны иметь максимально эффективную организацию производства и снабжения, развитую технологию, а также налаженную систему реализации готовой продукции. Основные требования к маркетинговому плану при реализации подобной стратегии предъявляются невысокие.

Рис. Базовый алгоритм разработки стратегии

Ключевыми предпосылками стратегии выступают:

-относительно большая доля рынка;

-строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис;

-наличие таких конкурентных преимуществ, как доступ к дешевому сырью, низкие расходы на продажу товаров и т.д.

Основные преимущества стратегии:

- на фоне конкурентов, терпящих убытки в условиях сильной конкурентной борьбы, предприятия остаются рентабельными;

-наличие низких производственных и иных затрат создает высокие входные барьеры на рынок;

- при появлении субститутов, наряду с конкурентами, организации-лидеры в показателях экономии на издержках имеют большую свободу действий;

-наличие низких затрат снижает влияние поставщиков.

Основные риски стратегии:

- возможность имитации и копирования методов снижения затрат конкурентами;

- существенные технологические новшества и инновации могут нивелировать имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

- концентрация на затратах может затруднить обнаружение изменений требований рынка;

- появление риск-факторов, увеличивающих затраты, может привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Дифференциация продукта, как основа второй области выработки стратегии, говорит о способности хозяйствующего субъекта обеспечить своего потребителя продукцией, обладающей для последнего большей ценностью, нежели товары и услуги конкурентов. В данном случае, дифференциация предоставляет возможность продавцу назначать более высокую цену на продукт и, в конечном итоге, извлекать большую прибыль по отношению к своему конкурентному окружению.

Ориентируясь на стратегию дифференциации, организации, прежде всего, должны делать упор на качественные отличия своей продукции посредством эксплуатации специализированного производства и методов реализации продукции.

Ключевыми предпосылками использования стратегии являются:

- возможность подготовки и найма высококвалифицированного торгового и производственного персонала;

- технологичная производственная площадка, позволяющая разработку и апробацию инновационных изысканий;

- авторский дизайн торговых помещений;

- доступность и использование высококачественной сырьевой базы;

- максимально полная ориентация на свой потребительский сегмент;

- бренд и/или престиж организации.

Основные конкурентные преимущества:

- конечная ориентация потребителей на продукт данного хозяйствующего субъекта;

- уникальность продукции и выбор потребителей, ориентированный на данный продукт создают входные барьеры на рынок;

- неповторимость и особенность продукта снижают зависимость от потребителя;

- высокая рентабельность снижает влияние поставщиков сырья и материалов.

Основные риски:

- нерелевантная стоимость реализуемой продукции может вызвать отторжение у потребителя, несмотря на приверженность, что в конечном итоге приведет к смене вектора потребительской ориентации в сторону конкурентов с более низкой стоимостью продукции;

- имитация продукции и способов ее реализации со стороны конкурентов может существенно влиять на снижение конкурентных преимуществ организации, ориентированных именно на дифференциацию своего продукта.

Говоря о третьей области выработки конкурентной стратегии организациями, стоит отметить, что в данном случае хозяйствующие субъекты фокусируют свое внимание на определенном рыночном сегменте. Организация углубленно анализирует потребности в определенном типе продукции или концентрирует внимание на конкретной части потребителей, не исключая возможности совмещения этих двух подходов. Иными словами, организации реализуют политику либо в области снижения издержек, либо в специализации производства или реализации продукции, преследуя интересы потребителей четко определенного сегмента рынка.

Формирование конкурентных стратегий организаций

Резюмируя вышесказанное, далее в исследовании имеет смысл рассмотреть формирование конкурентных стратегий организаций с учетом размеров хозяйствующих субъектов, т.к. успешных показателей добиваются как крупные (с большей долей рынка), так и малые специализированные организации. Основная идея в том, чтобы у последних не возникало намерений копировать поведение крупных хозяйствующих субъектов, что в конечном итоге может привести к потере конкурентных преимуществ.

Учитывая размеры организаций, выделяют четыре основных типа конкурентной борьбы, ориентированные на различные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся у хозяйствующих субъектов. В работах российского экономиста А.Ю. Юданова данные стратегии звучат следующим образом: виолентная, патиентная, эксплерентная и коммутантная [9]. Иными словами подобные стратегии можно назвать как стратегии доминирования, концентрации, инновации и быстрой реакции на смену потребительской ориентации.

Стратегия доминирования свойственна хозяйствующим субъектам в сферах крупного и стандартного производства, где посредством массового спроса на собственный продукт происходит снижение издержек производства и реализации, тем самым привлекая покупателя относительной дешевизной и качеством своей продукции, а также ее доступностью.

Данная стратегия служит хорошей перспективой многим крупным организациям, позволяя извлекать прибыль на обороте, а не посредством высоких цен, что крайне необходимо в тех местах, где доступность и цена продукта хозяйствующего субъекта являются его ключевыми факторами в конкурентной борьбе.

Патиентная стратегия типична для узкоспециализированных организаций, которые сфокусировали усилия на нестандартном и высококачественном продукте, пользующимся ограниченным спросом, тем самым позволяя себе уклониться от прямой конкуренции с виолентами. Можно с уверенностью говорить о том, что в данном случае роли меняются, т.к. преимущества получают небольшие и средние организации, а громоздкий размер хозяйствующего субъекта становится его недостатком.

Говоря о стратегии инноваций, стоит отметить, что она предполагает радикальные изменения старых и/или создание совершенно новых рыночных сегментов. Порой подобные хозяйствующие субъекты называют «первыми ласточками» в виду того, что в процессе реализации своей стратегии создается новая продукция, а также технологии и процессы производства и реализации.

Коммутантная стратегия, или стратегия быстрой реакции на изменения потребительских предпочтений, реализуется, как правило, в локальных масштабах. Основные преимущества небольшой неспециализированной организации основаны на ее лучшей приспособленности к удовлетворению малых по объему, а порой и кратковременных нужд конкретного потребителя. Подобные хозяйствующие субъекты выступают некой соединительной тканью экономики, т.к. лишь они готовы использовать каждую возможность для хозяйственной деятельности, тогда как прочие довольно строго придерживаются профиля своего производства [9].

В результате вышеприведенного анализа основных стратегий, ориентированных на размеры организаций, стоит отметить, что реальная картина отраслевого рынка, как правило, удалена от приведенных ситуаций лобовой конкуренции. Более того, в некоторых случаях наблюдается снижение конкурентной активности, но не за счет монополистического сговора игроков, а на основе эффективной дифференциации ниш, где последняя состоит в том, что организации стремятся вести свою деятельность в сегментах, где они сильнее конкурентов в виду неодинаковой приспособленности к различным рыночным условиям.

Вывод

Подводя итоги, следует отметить, что реализация любой из основных стратегий организациями на отраслевом рынке происходит за счет внедрения методов снижения себестоимости производимых продуктов, создания уникальной продукции или продукции высокого качества. В основном, за счет технологических нововведений, сегментации рынка и выбора сегмента обслуживания, разработки новой рыночной ниши, оптимизации структуры внутрифирменного управления.

Данные направления создают конкурентные преимущества организаций. Поэтому совокупность долгосрочно ориентированных действий, включающих в себя названные процедуры, можно считать конкурентными стратегиями. Подобные варианты действий могут применяться как организациями-виолентами, так и патиентами, коммутантами и эксплерентами. Главное, что полное вытеснение с регионального рынка общественного питания ни одного из основных типов хозяйствующих субъектов невозможно, поскольку невозможна унификация человеческих потребностей и желаний.