Мотивационные аспекты преемственности в семейном бизнесе

Взаимодействие предпринимательства и частного акционерного капитала подробно описано в научной литературе последних 10 лет [1, 2]. Представленная в ней конструкция действительно сначала подвергает сомнению распространенное мнение дихотомической природы семейного предпринимательства относительно организаций. Основная научная ценность подобного подхода определяется в развитии новой теоретической конструкции, разработки стратегии предпринимательской деятельности в семейном бизнесе, которая дополняет соответствующие релевантные теории стратегического менеджмента и предпринимательства.

Новый менеджмент в семейном бизнесе

Ключевой мотивацией преемников семейного бизнеса зачастую является необходимость не разочаровать свою семью и ее ожидания. В эмпирических исследованиях (Lambrecht, Broekaert (2008)) особо отмечается необходимость со стороны менеджмента продолжать существующую стратегию в семейном бизнесе, особенно это значимо для репутационного менеджмента в семейном бизнесе [3]. В данном случае преемственность стратегии является условием, позволяющим генерировать последовательность и непрерывность управления в долгосрочной перспективе.

Однако при таком подходе может возникнуть проблема, связанная с изменением экономики или рыночной конъюнктуры, когда новый менеджмент может испытать недостаток гибкости и полномочий, чтобы приспособиться к новым условиям и осуществить необходимые изменения в деятельности предприятий семейного бизнеса. Но мотивация «соответствия семейным ожиданиям» не всегда работает при передаче семейного бизнеса, в некоторых случаях новое поколение топ-менеджмента может амбициозно стремиться показать «переход на новый уровень». С одной стороны, подобная мотивация преемника способна дать новый «предпринимательский импульс» семейному бизнесу, с другой стороны – возникает угроза потери существующего конкурентного преимущества за счет модификации деятельности семейного предприятия.

Если же управление семейным бизнесом переходит к нескольким членам семьи, то возникает угроза того, что менеджмент перестанет существовать в режиме «команды», и каждый член семьи попытается инициировать собственные проекты («карманные проекты») без синхронизации их с развитием семейного бизнеса (см. рис.).

Изменения при переходе бизнеса к последующему поколению затрагивают не только структуру предприятия, но и структуру самой семьи. Так, большинство семей вовлекает в семейный бизнес не только родителей первого поколения основателей, но и детей, братьев и сестер второго поколения. Третье же поколение преемников вовлекает в семейный бизнес еще больше членов семей (дяди, тети, племянники), расширяя семейные границы. Подобное «расширение» круга семьи формирует дополнительное конкурентное преимущество и является «семейным активом», трансформируясь в социальный капитал. С одной стороны, единое представление о перспективах развития семейного бизнеса позволяет увеличить скорость приятия бизнес-решений, а с другой стороны, конфликтные ситуации между членами семьи могут негативно повлиять на семейный бизнес.

Т.В. Циммерер и М. Норман в своих трудах отмечают, что «...когда механизм работает правильно, ничто не преуспевает так, как семейный бизнес. Бизнес управляется через семейные ценности. «Money-flash» и ожидание легких денег заменяются долгосрочными планами. Семья считается с традициями» [4]. Обычно семейный бизнес является менее капиталоемким, что позволяет инвестировать больше времени и энергии в развитие человеческих ресурсов.

Важность мотивации в семейном бизнесе

В современных исследованиях вопросы мотивации и намерений преемников семейного бизнеса рассматриваются с точки зрения их предпринимательской активности (C. Cruz, M. Nordqvist, 2012): анализируется влияние внешних и внутренних факторов на развитие предпринимательской активности первого, второго и третьего поколения в семейном бизнесе [5]. Кроме того, сравнительные исследования предприятий семейного бизнеса первого, второго и третьего поколений, изменения преемственности на базе 593 предприятий шести стран (Хорватия, Египет, Франция, Индия, Кувейт и США) позволили авторам (R. N. Lussier, M. C. Sonfield, 2010) сделать вывод о незначительных различиях процесса преемственности поколений между различными странами, несмотря на дифференцированные культурные, экономические, и демографические факторы [6].

Публикации результатов 10 эмпирических исследований обобщены в контексте эффективной организации процесса преемственности (B. Bigliardi, A. I. Dormio, 2009) на базе семейного бизнеса Италии [7]. Авторами сделан вывод относительно идентификации факторов, влияющих на успешный процесс преемственности.

Проведенный в исследованиях семейного бизнеса анализ намерений студентов относительно преемственности, имеющих «бэкграунд» семейного бизнеса, позволил выделить три группы преемников: потенциальных преемников, отказывающихся присоединяться к семейному бизнесу и активных преемников [8]. Релевантность определяется выборкой респондентов, где в исследовании приняли участие 28 105 студентов (30% от выборки), родители которых не работают по найму и являются основателями или преемниками семейного бизнеса (см. табл.) .

Количество студентов, имеющих «бэкграунд» семейного бизнеса, особенно высоко в таких развивающихся странах, как Мексика, Чили, Южная Африка и Аргентина (выше 50%). Как и ожидалось, меньшее количество студентов представлено в Китае, России, Румынии (20% или менее).

Рассмотрим такие факторы, как собственность и опыт работы в оценке намерений продолжить или построить карьеру в семейном бизнесе [8]. В настоящее время почти 80% всех студентов не имеют собственного капитала или доли в семейном бизнесе. Миноритарными акционерами являются 18,7% респондентов, мажоритарными акционерами семейного бизнеса – 2,7%. Средняя доля собственности составляет 6,3%.

Что касается опыта работы, то более чем одна треть студентов работают в семейном бизнесе, среди них около половины имеют более чем два года опыта работы. В среднем в семейном бизнесе студенты работают 3,9 лет, а средняя недельная нагрузка достигает 18,2 часов [9].

Финансовая мотивация с точки зрения доходов поколения существенно не отличается между потенциальными основателями (учредителями) и потенциальными преемниками. Студенты с ярко выраженной предпринимательской мотивацией предпочитают развитие карьеры по следующей схеме: став преемником, основать собственный бизнес (изменить консервативную модель семейного бизнеса). При этом, будущие преемники отличаются в мотивационных аспектах относительно семейных традиций, ориентации на последующие поколения и ориентации на существующие образцы для подражания. В качестве «барьеров преемственности» может быть сопротивление вовлечению в семейный бизнес со стороны будущих преемников, считающих, что они сами могут контролировать свою жизнь и профессиональное развитие [10, 11, 12].

Вопросы индивидуализма будущих преемников также актуальны при исследовании трансфера семейного бизнеса следующему поколению. «В обществе, где члены семьи интегрированы в сплоченные группы, возникает феномен расширения семьи, когда защита членов семьи происходит в обмен на беспрекословную лояльность» [13]. Возникает обратная связь: чем выше индивидуализм в стране, семье, тем ниже индекс преемственности, т.е. «рыхлые» семейные связи приводят к отказу от преемственности и основанию собственного бизнеса.

Вывод

Семейный бизнес может рассматриваться преемниками как возможность для запуска проектов и коммерциализация новых идей. Семья может поддержать бизнес-идеи преемников различными способами, но основными являются предпринимательские ресурсы - предпринимательский опыт и финансовая поддержка, т.е. ресурсы, предоставляющие человеческий капитал с точки зрения бизнес-знаний и социальный капитал в условиях контактов и сетей. Следует отметить, что резерв финансовой поддержки является менее важным. Другими словами, бизнес-семьи действуют в режиме тренеров и наставников, когда предыдущее поколение является инициатором создания собственного предприятия, а не поставщиком капитала на благоприятных условиях.