Budgeting: How to Smooth Shortcomings and Increase Effectiveness?

Бюджетирование – достаточно распространенный инструмент управления бизнесом. Вместе с тем в настоящее время часто ставится вопрос: необходим ли бизнесу такой трудоемкий инструмент, как бюджетирование, способствует ли он достижению целей? Ответ можно дать, перефразировав известный афоризм: «Бюджетирование – плохой инструмент управления, но ничего лучше еще не придумали».

Недостатки бюджетирования

Если перечислить основные «претензии» к бюджетированию, то критика бюджетирования, по мнению автора, сводится к семи пунктам [3]:

1) бюджетное планирование крайне редко выстроено в соответствии со стратегией компании;

2) бюджетное управление сосредоточено на снижении расходов, а не на создании ценности для клиентов и акционеров;

3) бюджетирование подавляет инициативу и гибкость: нередко менеджеры стремятся к установлению заурядных показателей, вместо реально достижимых. Периодичность бюджетного планирования вынуждает переносить рассмотрение многих идей, инициатив и проектов до составления планов на следующий бюджетный период;

4) бюджетные планы теряют актуальность в процессе выполнения или даже до момента утверждения;

5) установление бюджетных лимитов заставляет «выбирать» установленные лимиты, чтобы не терять средства и чтобы не «урезали» лимиты следующих периодов;

6) на бюджетирование затрачивается много времени, кадровых и материальных ресурсов;

7) экстраполяция данных прошлых периодов на будущие периоды, традиционно закладываемая в основу бюджетирования, далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы.

В целом эти замечания абсолютно справедливы. Однако данные недостатки можно устранить при правильном построении процесса бюджетирования. Приведем комплекс мероприятий, предлагаемый для повышения эффективности бюджетирования.

Разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования возникает по двум причинам:

1) некоторые компаний не имеют четко сформированной стратегии;

2) другие компании не придерживаются в своей деятельности даже должным образом сформулированной стратегии.

Как преодолеть недостатки бюджетного планирования?

Излишне говорить о том, чтобы выстроить бюджетное планирование в соответствии со стратегией компании, прежде всего, необходимо сформировать стратегию. После этого бюджетные планы должны составляется на основе целей стратегии, таким образом, чтобы выполнения всех мероприятий, получивших бюджет, обеспечивало реализацию стратегии. Для контроля приближения к стратегическим целям нужно увязать аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели. Для этих целей можно использовать систему ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators) [1]. В этом случае следует усовершенствовать методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель ключевые показатели эффективности, и увязать тем самым систему оперативного управления со стратегическим менеджментом. В результате бюджетирование будет обеспечивать взаимосвязь результатов с целями компании. Менеджмент получает возможность, используя бюджетный процесс, осуществлять управление, ориентированное на реализацию стратегии.

Под основной задачей бюджетирования в большинстве компаний понимается управление расходами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный процесс не создает дополнительной ценности для потребителей продукции компании и ее владельцев. Иными словами, бюджетирование не направлено на улучшение качества продуктов, на увеличение прибыли компании и прочее. Сформировав модель бюджетирования с интегрированными в нее ключевыми показателями эффективности (KPI), не ограниченными показателем снижения расходов, можно расширить спектр задач системы бюджетирования. Кроме этого, правильно сформированная система ключевых показателей эффективности (KPI), с помощью которых будет оцениваться работа менеджеров, позволяет отчасти решить проблему подавления инициативы.

Переход в бюджетировании от периодического планирования к скользящему, позволяет избежать потери актуальности и гибкости бюджетных планов.

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определенный период времени, по завершении которого процесс повторяется. Часто такой период равен одному году. Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперед. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года [5].

От чего зависит эффективность компьютерной информационной системы?

В рамках реализации скользящего планирования необходимо предусмотреть процедуру, позволяющую переносить бюджетные лимиты на более поздний бюджетный период, в том числе и на периоды следующего года. Это в комплексе с ключевыми показателями эффективности (KPI), не ограниченными показателем снижения расходов, позволит избежать практики «выбирания» выделенных лимитов под конец бюджетного периода. Подразделения будут обладать возможностью воспользоваться бюджетными лимитами в последующие периоды, ориентируясь на улучшение ключевых показателей эффективности (KPI).

Использование существующей или разработка новой компьютерной информационной системы для целей бюджетирования позволяет задействовать одновременно большую группу исполнителей и получить преимущество над системами бюджетирования с использованием табличных процессоров (например, Excel) в возможностях, объемах, скорости и точности вычислений. Очевидно, что положительного эффекта от использования дорогостоящей компьютерной информационной системы без высочайшей степени формализации деятельности всей системы управления предприятием достичь не удастся. Следует учитывать, что без решения вопросов формализации управленческой деятельности процесс внедрения информационной системы в лучшем случае приведет к некоторой механизации сложившейся системы управления. Внедрение компьютерной информационной системы для целей бюджетирования совершенно необходимо, если рентабельность продукции (работ, услуг) исчисляется не десятками, а единицами процентов, а также в случаях, когда надо выполнить оптимизационные расчеты или быстро сформировать множество вариантов взаимоувязанных планов и бюджетов.

Очевидно, получать корректные прогнозы на основе экстраполяции, традиционно используемой в бюджетировании, не всегда возможно. Что бы избежать ошибок, необходимо уделять достаточное внимания анализу прошедших периодов, с целью выявления тенденций. Корректно спланировать будущие доходы и расходы позволит детальные исследования динамики рынков, ожидаемых событий и тенденций [5].

Плюсы хорошо работающей системы бюджетирования

Наличие полноценной системы бюджетирования дает значительный положительный эффект для компании в целом и несет необходимую информацию всем заинтересованным группам пользователей.

Для руководства:

− инструмент планирования и контроля;

− повышение эффективности принятия решения;

− четкое распределение ответственности и полномочий.

Для финансово-экономических служб:

− автоматизация бюджетного планирования;

− обоснованность планирования;

− автоматизация контроля;

− упрощение взаимодействия управляющей компании с предприятиями;

− аналитический инструмент;

− сравнимость данных.

Для акционеров и инвесторов:

− бюджетная отчетность в формате МСФО;

− бюджетная прозрачность компании;

− экономически эффективные инвестиционные решения.

Для филиалов управляющей компании и структурных подразделений предприятий:

− участие в принятии бюджетных решений;

− гарантии финансово-управленческих решений;

− объективность оценки деятельности.

Возможная модель цепочки бизнес-процессов бюджетирования

Предложим одну из возможных моделей цепочки бизнес-процессов бюджетирования «От стратегии к бюджету», состоящую из четырех бизнес-процессов [4]:

1) от стратегического планирования к бюджетным планам;

2) от плана продаж и производства к консолидированному бюджету;

3) от утвержденного бюджета к контролю его исполнения;

4) от исполнения бюджета к анализу.

Первый бизнес-процесс «От стратегического планирования к бюджетным планам» представляет собой процесс формирование стратегических целей с последующей детализацией в исполнительных планах.

Второй бизнес-процесс «От плана продаж и производства к консолидированному бюджету». Годовое бюджетное планирование осуществляется до начала планируемого года в разрезе предприятий, подразделений предприятий (объектов учета затрат), видов деятельности, видов продукции, работ, услуг (объектов калькулирования), кварталов, месяцев. Итоговым документов бюджетного планирования является бизнес-план предприятий (и компании в целом).

В случае необходимости бюджетное планирование может осуществляться с более длительным горизонтом планирования − два, три, пять, десять лет. При этом используется метод годового планирования, но с меньшей детализацией бюджетов и планов.

Месячное бюджетное планирование осуществляется до начала планируемого месяца. Основой для месячного планирования является годовой бизнес-план, но при этом могут делаться корректировки, обусловленные объективной необходимостью. Например, могут переноситься планы производства или отгрузки с одного месяца на другой, изменяться план ввода основных средств, переноситься сроки затрат, закупок, оплаты и др.

Третий бизнес-процесс «От утвержденного бюджета к контролю его исполнения». Бюджетный контроль осуществляется на трех уровнях: закупок, оплат, затрат. Трем уровням бюджетного контроля соответствуют бюджет закупок, бюджет движения денежных средств и бюджет затрат.

Четвертый бизнес-процесс «От исполнения бюджета к анализу» предполагает анализ причины отклонений фактических показателей от плановых. Анализ отклонений является источником информации для принятия управленческих решений, формирования и корректировок бюджетов последующих периодов.

Вывод

Систему бюджетирования необходимо постоянно совершенствовать, адаптируя к новым внутренним потребностям и внешним вызовам. Реализация описанных мероприятий и предложенной модели позволяет повысить эффективность бюджетирования, что является значительным конкурентным преимуществом в условиях выхода из экономического кризиса.