Информационная система контроллинга персонала
Скачать PDF | Загрузок: 6
Статья в журнале
Российское предпринимательство *
№ 3 (225), Февраль 2013
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве
Цитировать:
Кашапова А.Ф. Информационная система контроллинга персонала // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 3. – С. 76-80.
Аннотация:
Автор представляет на суд читателей разработанную им информационную систему контроллинга персонала. Система позволяет на различных фазах кадрового контроллинга в зависимости от стадии функционирования персонала выбирать мероприятия для управления его деятельностью, рассчитывать и анализировать показатели, отражающие эффективность осуществляемого менеджмента. Рассмотрены этапы и условия работы такой системы, решаемые задачи и результаты использования.
Ключевые слова: контроллинг, информационная система, персонал предприятия, кадровый контроллинг
Существенную часть совокупных затрат на многих предприятиях составляют затраты на человеческий труд. В этой связи оценка стоимости человеческого труда становится важной задачей контроллинга. Появлению и развитию контроллинга персонала как одного из направлений общего контроллинга способствовали сложности в оценке человеческих ресурсов, трудности в принятии обоснованных управленческих решений в силу постоянно растущих информационных потоков и многовариантности возможных решений, а также возрастающие квалификационные требования к сотрудникам, связанные с развитием технологических процессов.
Группа авторов учебника под редакцией Карминского А.М. [1] понимает контроллинг персонала как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. А цель кадрового контроллинга они видят в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений и позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешней и внутренней среды.
Контроллинг персонала, как отмечалось выше, представляет собой часть контроллинга предприятия в целом. В контроллинге персонала можно выделить оперативное и стратегическое направления [2]. Оперативное направление контроллинга персонала ориентируется на цели стратегического планирования, реализуя требуемые мероприятия в сфере управления персоналом на предприятии. Автором составлена информационная система контроллинга персонала, осуществляемого с позиции оперативного направления (см. табл.).
Шесть стадий функционирования персонала и три фазы контроллинга
Выделим шесть стадий функционирования персонала и три фазы контроллинга. Каждой фазе контроллинга соответствуют система отдельных и/или комплексных показателей на каждой стадии функционирования. С помощью этих показателей выполняется измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала. Показатели системы документируются, упорядочиваются, собираясь таким образом в единую информационную базу, для дальнейшего анализа и принятия решений. Расширенная работа информационной системы выглядит следующим образом.
Таблица
Информационная система контроллинга персонала
|
Стадии функционирования персонала
|
Фазы контроллинга
| ||
|
Планирование
|
Контроль, управление, регулирование
|
Анализ
| |
|
Показатели для управления персоналом, мероприятия
| |||
|
1. Привлечение персонала
|
– средний возраст;
– квота собеседований с претендентами на работу; – персоналоемкость; – затраты на персонал в процентах стоимости; – средние затраты на одного сотрудника |
– чистая потребность в персонале;
– объем работы /рабочее время; – квалификационная структура; – эффективность путей привлечения рабочей силы; – продуктивность работы по привлечению рабочей силы |
– доля женщин;
– средний период работы на предприятии; – затраты на прием на работу одного сотрудника; – степень покрытия потребностей в персонале |
|
2. Развитие персонала
|
количество кандидатов на одно место для обучения
|
аттестация работников комиссией предприятия
|
– доля обучаемых;
– доля тех, кто после обучения принимается предприятием на работу; – доля затрат на развитие персонала в совокупных затратах |
|
3. Руководство персоналом
|
– штатное расписание
общей организа-ционной структуры, а также организа-ционных структур подразделений; – структура рабочих мест; – должностные инструкции (описаний рабочих мест) |
– заданное время (на выполнение работ);
– квота сверхурочных часов; – диапазон производительности |
– коэффициент производительности труда;
– производительность труда; – средние затраты на один сверхурочный час; – затраты на зарплату; – выплаты работодателя по различным видам социального страхования |
|
4. Нововведения, сервис для персонала
|
– квота внедрения рационализаторских предложений;
– доля дополнительных затрат на персонал; – инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих; – вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений |
– ежегодное время повышения квалификации в расчете на одного сотрудника;
– структура разработчиков рационализаторских предложений |
– доля рационализаторских предложений;
– время обработки одного рационализаторского предложения; – доля экономии благодаря рациона-лизаторским предложениям; – расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры; – затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов |
|
5. Мотивация персонала
|
– доля заболеваемости;
– затраты, связанные с текучестью; – структура форм заработной платы |
– удовлетворенность сотрудников;
– выявление сферы профессиональных интересов; – стремление к самовыражению и самореализации сотрудника; – способность к обучаемости сотрудника; – заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив |
– доля текучести кадров;
– частота несчастных случаев; – потери рабочего времени из-за несчастных случаев; – затраты, связанные с несчастными случаями на работе; – доля участия каждого сотрудника в прибыли предприятия; – расходы на добровольные социальные услуги предприятия на одного сотрудника |
|
6. Увольнение персонала
|
выходное пособие на одного увольняемого сотрудника
|
соблюдение порядка, процедуры увольнения, предусмотренного трудовым законодательством
|
– доля ранней текучести;
– количество пожеланий о переводе на другое рабочее место после короткого периода работы на прежнем рабочем месте |
Первый этап: Наблюдение и сбор прогнозной, целевой и нормативной информации, выбор контрольных показателей.
Второй этап: Выявление отклонений фактических показателей от плановых.
Третий этап: Анализ и определение причин отклонений, их влияние на экономические показатели деятельности приедприятия. Измерение степени достижения цели.
Четвертый этап: Предоставление информации руководству для оценки и принятия решений, разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений. Пятый этап: Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом.
Информационная система контроллинга персонала дает возможность решить следующие задачи:
– определить потребность в персонале в стратегическом, оперативном и тактическом аспектах;
– получить информацию, позволяющую предоставить оптимальные сервис и льготы сотрудникам;
– рассчитать и проанализировать затраты на персонал в процессе его привлечения, развития, стимулирования, увольнения;
– проконтролировать эффективность использования персонала.
Показатели успешной работы информационной системы контроллинга
Успех работы информационной системы на различных фазах контроллинга персонала выражается в следующих показателях.
Фаза планирования: прозрачность кадровой политики; низкая текучесть кадров; качественный труд; перспективы карьерного роста, подготовка и использование кадрового резерва; разработка четких тактических, стратегических целей, задач в области управления персоналом; конкурентоспособный уровень оплаты труда.
Фаза контроля: возможность принятия управленческих решений с короткие сроки; рост производительности труда и его эффективности, рост объемов выпускаемой продукции; трудовая дисциплина среди рабочего персонала, среди работников АУП; низкий уровень социального напряжения, улучшение коммуникаций среди сотрудников; рост профессиональной компетенции персонала, самореализация; оценка трудового вклада каждого сотрудника.
Фаза анализа: полный всесторонний контроль за затратами на персонал; доля ФОТ в себестоимости продукции; уменьшение доли расходов на создание условий труда.
В качестве основного условия работы информационной системы контроллинга персонала выделим систематичность и интегрированную обратную связь между планированием и анализом отклонений. Показатели в численном или текстовом виде информируют руководство предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов о выполнении целей, одновременно позволяя контролировать реализуемые мероприятия и процессы в области персонала на предприятии.
Вывод
Таким образом, система контроллинга персонала позволяет накапливать и перерабатывать информацию о работниках компании и рабочих местах, при чем выбор и расчет показателей происходит не хаотично, а целенаправленно, осмысленно. Информация, собранная и обработанная посредством кадрового контроллинга, будет способствовать не только оптимизации затрат, но и общему повышению эффективности деятельности предприятия, повышению качества труда его работников и является одним из экономических инструментов увеличения прибыли предприятия в агрессивно-конкурентной среде.
Источники:
2. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетнос¬ти. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. − 2-е изд. − М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. − 269 с.
Страница обновлена: 14.07.2024 в 19:18:06