Эффективность управления материальными потоками в автомобилестроении

Чтобы определить эффективность или неэффективность существующей и модифицированной системы управления материальными потоками отечественных предприятий машиностроительной отрасли, рассмотрим общие примеры показателей эффективности.

Оценку эффективности управления предприятием принято рассчитывать исходя из различных показателей, которые характеризуют результативность работы систем и подсистем. При этом учитываются экономические и комплексные критерии оценки. Первые включают в себя показатели прибыли, дохода, рентабельности, а вторые производительность труда и системы управления.

Экономические показатели выражаются в денежном эквиваленте, например, для производственной деятельности с учетом норм труда, времени, расходования материалов и т.д. Но в условиях современных рыночных отношений полноценный расчет эффективности управления материальными потоками должен учитывать комплексные показатели.

Под производительностью понимается результат системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования [6]. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т.д.

Комплексная оценка показателей эффективности включает в себя анализ:

− эффективности управления людьми (трудовыми ресурсами организации);

− производственной эффективности;

− эффективности управления системами.

Комплексная оценка эффективности управления предприятием

Эффективность управления трудовыми ресурсами включает оценку множества показателей, так или иначе связанных с персоналом предприятия и будет зависеть от планирования трудовых ресурсов, отбора работников, их квалификации и возможного обучения, корректного определения заработной платы, суммарной эффективности деятельности каждого сотрудника предприятия, окупаемости затрат, связанных с их работой.

Планирование трудовых ресурсов определяется содержанием работ, их последовательностью и взаимосвязью. Исходя из потребности предприятия, производится оценка существующих и будущих ресурсов.

Отбор персонала учитывает применение различных методов моделирования и собеседования при приеме на работу, оценку эффективности работы сотрудника, по которой определяется заработная плата и т.д.

Следует также учитывать профориентацию и адаптацию работника на предприятии, время на его обучение, поскольку этот показатель в будущем определит эффективность работы сотрудника с учетом временных и финансовых затрат.

Производственная эффективность учитывает суммарную эффективность операций производственного процесса. Это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов [1].

Данный показатель зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но также от его качества, состояния спроса и предложения на рынке, учета требования рынка и адаптации к этим требованиям предприятия.

Общие затраты на создание результата зависят от закупочной цены сырья, материалов и комплектующих, затратных показателей на хранение и транспортировку, учет неблагоприятных факторов, связанных с перебоями в доставке и стоимость подобных простоев для предприятия, затраты на оплату труда и премии.

Эффективность управления системами является показателем экономически эффективной реализации целей предприятия. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. При этом учитываются:

− процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;

− обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через эффективную систему контроля;

− сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов. Точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности;

− корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего эффекта ее деятельности.

Коэффициент модификации и коэффициент замедления при управлении материальными потоками

Все вышеуказанные показатели определяют общую эффективность управления предприятием в целом или его отдела, и учитывают лишь некоторые критерии эффективного управления материальными потоками. По этой причине предлагается ввести коэффициент модификации и коэффициент замедления для оценки показателей управления материальными потоками автомобилестроительных компаний:

Коэффициент модификации показывает средний срок модификации автомобиля:

K_m=T/q,

где

T – время существования модели;

Q − количество обновлений.

Еще в 90-е годы срок производственного цикла моделей японских автомобилей без обновления был четыре года [7]. Этого времени было достаточно, чтобы насытить рынок продукцией данного образца и разработать новую модель.

Автомобильным компаниям Северной Америки и Европы требовалось 6−8 лет с учетом рестайлинга, но за последние десятилетия средний срок обновления модельного ряда автомобилей сократился до пяти лет. Цикличность обновлений определяется потребностями общества и новинками технических и информационных усовершенствований. Устаревшие модели вызывают падение спроса и общей прибыли на мировом и внутреннем рынке.

Коэффициент замедления эффективности управления материальными потоками позволит сопоставить срок модификации с учетом средних показателей на мировом уровне, отражая его замедление:

K_z= K_m/5,

где

цифра 5 указывает средний срок обновления модификаций автомобилей в годах.

Рассмотрим применение данных коэффициентов для модификации моделей АвтоВАЗ на примере моделей Lada – Классика, Калина, Приора, Гранта с 2000 года и до настоящего времени (см. рис. 1).

Рис. 1. Коэффициент модификации АвтоВАЗ

На рис. 2 показана графическая схема коэффициента замедления для АвтоВАЗа с учетом проанализированных данных модификации.

Рис. 2. Коэффициент замедления АвтоВАЗ

Коэффициенты замедления для модельного ряда АвтоВАЗ приведены в табл.

Таблица

Коэффициент замедления АвтоВАЗ

Анализ данных свидетельствует о том, что средний коэффициент замедления держится в районе 2−2,5 начиная с 2007 года. Но достигается этот показатель за счет запуска новых машин. АвтоВАЗ стремится к показателю один раз в 5 лет, но не обновляет продукцию, а вводит новую.

Концепция усовершенствованной системы управления материальными потоками

Сложность управленческой деятельности крупных машиностроительных предприятий с учетом большого количества материальных потоков можно рассмотреть на примере теории связей между руководителем и подчиненным Грайкунаса [5].

Согласно этой теории, существует три вида связей между руководителем (Р) и его подчиненными (А и Б):

1) прямые отношения: Р − А, Р – Б;

2) перекрещивающиеся отношения: Р − А в присутствии Б, Р − Б в присутствии А;

3) групповые отношения: А – Б, Б – А.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель, исходя из концепции усовершенствованной системы управления материальными потоками в виде схемы, выражающей последовательную взаимосвязь всех этапов производства (см. рис. 3), определяется по формуле: предельное кол-во отношений V, которое должен контролировать руководитель при N подчиненных:

Используя формулу Грайкунаса, получаем:

V=7 * (2⁶+6) = 490

При этом объем вертикальных отношений 268 (как в Грайкунусе за вычетом вертикальных), а объем горизонтальных 222.

Таким образом, коэффициент сетевизации 222/490 = 0,45.

То есть, мобильность производства и готовность к модификации растет на 45%.

Рис. 3. Концепция усовершенствованной системы управления материальными потокам (разработано автором)

Фактически, происходит перераспределение между линейным подчинением и функциональной организацией, за счет чего возможность модификации производства увеличивается на 45%.

Аналогичная ситуация складывается в компании ТагАЗ и ИжАвто. Данные показатели определяются неэффективными методами управления материальными потоками, основанными на традиционной линейной системе управления.

Компания Sollers использует функциональный подход, это обеспечивает ей успешное сотрудничество с большим количеством иностранных компаний. На данный момент Sollers работает в партнерстве с лидерами мировой автоиндустрии, такими как Ford, SsangYong, Toyota, Mazda и Isuzu [4].

Вывод

Функциональный подход в управлении материальными потоками машиностроительных предприятий позволит быстро и эффективно изменять модельный ряд автомобилей, обеспечивая адекватную реакцию на потребности мирового рынка. Использование традиционных подходов к организации приводит к падению спроса, увеличению общих сроков на ввод новых моделей и, в итоге, к падению прибыли.