Организационная структура компании – все ли вы учли?

В современном мире ввиду хаотичной динамики внешней среды и усложняющихся процессов внутренней среды отчетливо прослеживаются тенденции усиления конкуренции во всех сферах жизнедеятельности, рост уровня неопределенности, а также риски ведения бизнеса. В этой связи значительно возрастает актуальность вопросов стратегического и антикризисного управления.

Все организации неизбежно переживают изменения. Но почему-то компании вспоминают об этом, когда наступает кризис вместо того, чтобы к нему подготовиться заранее и перенести без разрушающих для компании последствий. Необходимо создавать иммунитет – это потенциал кризисной устойчивости (далее – ПКУ), который должен быть сформирован на уровне всех составляющих внутренней среды организации, в частности, на уровне организационной структуры.

Как известно, организация создается осознанно и ориентируется на достижение целей. Следовательно, структура организации также создается с учетом ее вклада в организационную эффективность и в качестве инструмента для успешной реализации стратегии. Ввиду того, что неизбежны изменения во внутренней и внешней среде организации, необходимо анализировать структуру на предмет ее адекватности выбранному стратегическому курсу [1]. Существует два типа организационных структур – бюрократические и адаптивные.

В общем виде различия между ними представлены в табл. (см. на с. 79).

Линейно-функциональная структура компании

Всем видам структур присущи как достоинства, так и недостатки; каждую целесообразно использовать в определенных рыночных условиях, учитывая цели, задачи, которые ставит перед собой организация, а также выбранную стратегию.

Допустим, есть некая компания «Х», с линейно-функциональной структурой, относящейся к бюрократическому типу. Компания занимается организацией единой системы вывоза товарной продукции железнодорожным транспортом. В связи с этим ее наиболее важные подразделения:

– по перевозкам – для эффективного управления логистическим процессом;

– по коммерции – с целью надежного связующего звена с клиентами;

– по маркетингу – для постоянного анализа внешней среды, отслеживания тенденций развития отрасли/рынка, поиска новых возможностей.

В организационной структуре предусмотрены первые два подразделения, третье – существует, но позиционировано ошибочно. По логике и в связи с текущей стратегией выхода на новые рынки следует выделить маркетинг в отдельное подразделение с прямым подчинением генеральному директору. Только в этом случае отдел будет играть одну из ключе в ых ролей в дальнейшем развитии компании и поможет создать устойчивые стратегические преимущества. Кроме того, в организационной структуре не был предусмотрен критически важный для успешного развития элемент – отдел стратегического управления с безусловным подчинением генеральному директору компании.

Линейно-функциональная структура компании «Х» обладает рядом преимуществ: быстро осуществляются действия по распоряжениям, профессионально решаются задачи функциональными службами, существует стабильность полномочий и ответственности за персоналом, присутствует единство и четкость распорядительства, руководитель несет личную ответственность за результаты своей деятельности. Среди имеющихся недостатков – в ряде случаев медленно принимаются решения, наблюдается малоэффективное взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями; доминирует взаимодействие по вертикали, имеется тенденция к чрезмерной централизации; возникают внутрипроизводственные барьеры, которые ограничивают заинтересованность функциональных подразделений в эффективном развитии компании, делегирование полномочий заметно снижается по мере движения сверху вниз по иерархической лестнице.

Аспект принятия решений

По теории, оптимальная норма управляемости составляет 7–10 человек.

«Вместе с тем, количество потенциальных связей не является решающим при определении нормы управляемости … Более важным соображением являются частота и интенсивность фактически существующих связей», – пишет Джеймс Л. Гибсон [1]. Исходя из этого, в компании «Х» наблюдается как высокая, так и низкая норма управляемости.

С одной стороны, линейная структура проста и прозрачна для сотрудников, эффективна для принятия решений и действий. Но макроструктуры в ряде случаев необходимо упреждающим образом дробить, создавать бизнес-единицы, которые повысят живучесть компании в целом. При этом стремление к созданию фрактальной модели организационного поведения тоже является важной составляющей формирования ПКУ в части организационной структуры.

Для компании «Х», на наш взгляд, весьма актуален аспект принятия решений. Пол Роджерс отмечает: «Успех и неудача, процветание и разорение – все это результат кем-то принятых (или не принятых) решений. Но во многих компаниях решения зачастую теряются в лабиринтах организационной структуры. Если центр отвечает за слишком широкий круг вопросов, велик риск, что в какой-то момент застопорится весь процесс принятия решений. Отличительная черта лидеров бизнеса – умение принимать обоснованные решения и быстро реализовывать их» [2, 3]. Справедливость этих слов бесспорна, а для «Х» однозначно актуальна, поскольку все основные решения по производственным и финансовым вопросам деятельности филиалов принимаются в Москве.

Ситуация усугубляется замедлением принятия решений по всей компании.

Неправильно построенная система принятия решений может стать латентной угрозой стратегическому курсу организации. Поэтому необходимо предусмотреть формирование ПКУ и в этой части:

– во-первых, убрать лишние звенья и этапы согласования, препятствующие прохождению принятого решения в адрес филиалов и сотрудников;

– во-вторых, провести обучение и проинструктировать людей, как действовать при изменении ситуации в компании с упорядоченной (ординарный менеджмент) на хаотическую (системный кризис).

Таким образом, линейно-функциональная структура компании «Х» в целом обеспечивает эффективное ее функционирование. Вместе с тем, назрела необходимость внесения в нее корректив. Среди первоочередных – создание отдела стратегического управления, формирование полноценного подразделения стратегического маркетинга с подчинением его генеральному директору или первому заместителю, создание отдела по связям с общественностью; пересмотр процессов принятия решений. Это и будет являться ПКУ на уровне организационной структуры.

Изменение стратегического курса – пересмотр структуры компании

Итак, для успешного стратегического развития важна и правильно енная организационная структура со встроенным в нее механизмом потенциала кризисной устойчивости. При этом не стоит забывать о том, что стратегический курс с течением времени неизбежно меняется, а значит нужно вновь проверить построение организационной структуры и вновь пересмотреть ПКУ.

Предлагаем перечень вопросов, который, надеемся, поможет вам отойти от зашоренности взглядов на свою организацию и правильно подойти к формированию ПКУ на уровне организационной структуры:

Вопрос первый: каково видение руководства относительно будущего организации?

Вопрос второй: какой стратегии придерживается организация?

Вопрос третий: правильно ли построена организационная структура для обеспечения успешного стратегического курса? Наиболее важные подразделения согласно текущей стратегии существуют и правильно позиционированы?

Вопрос четвертый: полноценными ли по функциям (полномочиям) являются важные для ПКУ структуры и подразделения, правильно ли они позиционированы в плане подчиненности?

Вопрос пятый: является ли выбранная структура оптимальной? Нет ли в ней путаницы? Структура ясна для сотрудников? Важная информация не теряется в цепочке (лабиринте) и поступает вовремя до руководства и сотрудников? Правильно ли построена система принятия решений?