Оценка централизации/децентрализации управления предприятием

Куликов В.И.

Статья в журнале

Российское предпринимательство *
№ 12 (210), Июнь 2012
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве

Цитировать:
Куликов В.И. Оценка централизации/децентрализации управления предприятием // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 12. – С. 56-62.

Аннотация:
Оптимизация централизации управления является важнейшим условием формирования рациональной системы управления и эффективного функционирования предприятия. В статье предложена методика оценки уровня централизации/децентрализации управления. В качестве базового критерия оценки используется распределение полномочий между управляющим центром и подразделениями по важнейшим сферам принятия управленческих решений.

Ключевые слова: принятие управленческих решений, децентрализация, структура управления, распределение полномочий, централизация управления, оценка централизации



Уровень централизации является одной из основных характеристик структуры управления предприятием. Он оказывает определяющее влияние на внутриорганизационное самоуправление и производственную активность коллективов подразделений и отдельных работников, на систему мотивации деятельности, на выбор стратегии развития предприятия.

Уровень централизации на предприятии определяется сложившимся соотношением между централизацией и децентрализацией. В организациях, имеющих многоуровневую линейную структуру, предельные уровни централизации (полная централизация или полная децентрализация) представляют собой только теоретическое допущение.

Организация с полной централизацией с потерей автономности подразделений теряет свою структурность. Организация с полной децентрализацией теряет свою целостность.

Оптимальный уровень централизации управления представляет собой такое соотношение между централизацией и децентрализацией, при котором обеспечивается достижение максимальной эффективности деятельности предприятия. Чрезмерная централизация деактивизирует менеджеров и коллективы подразделений и ведет к падению результативности деятельности организации. Чрезмерная децентрализация создает разрыв между целями подразделений и организации. И в том, и другом случае имеет место снижение общей результативности деятельности организации.

Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм.

Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, но при этом обеспечивает высокую значимость центров второгоуровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможности для своевременного адаптивного реагирования. При этом передача управленческих полномочий на уровень подразделений стимулирует новаторство и создает заинтересованность менеджеров и работников в эффективной работе [4].

Оптимальный уровень централизации управления предприятием

Основная тенденция современного управления – повышение степени децентрализации. Однако имеют место и возвратные движения по усилению централизации (как бы уход от избытка децентрализации). Так, компания British Petroleum в 1994–1996 г. осуществляла радикальную децентрализацию, а в 2000–2002 гг. снова вернулась к централизованному принятию решений и контролю [1].

Очевидно, что для российских предприятий, имеющих, как правило, высокий уровень централизации управления, движение по пути децентрализации имеет большее значение, чем для американских, европейских или японских компаний.

При существующем уровне централизации управления предприятиями в принципе невозможно создать современную гибкую инновационную экономику.

Однако следует иметь в виду, что оптимальный уровень централизации управления, позволяющий обеспечить и активизацию работы подразделений, и ориентацию их активности на рост общей результативности деятельности, определяется характеристиками конкретного предприятия, особенностями данной сферы деятельности и спецификой сложившейся ситуации. Существенное различие уровней централизации управления на предприятиях разных типов показано нами в работе «Системный анализ управления» [2].

Основа оптимизации уровня централизации управления – объективная оценка сложившегося уровня централизации/децентрализации. Существует множество показателей децентрализации управления.

Дж. Обер-Крие выделяет, например, следующие показатели децентрализации: число решений, принимаемых на низовых уровнях управления; важность решений, принимаемых на низовых уровнях управления; число функций, затрагиваемых решениями, принимаемыми на низовых уровнях управления; степень контроля, осуществляемого за данными решениями [3].

Важнейшее значение для оценки уровня централизации/децентрализации имеют не количественные показатели – объем передающихся полно мочий, а качественные характеристики – значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности подразделений в реализации этих полномочий.

Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации, отмечает Р.Х. Холл, сохраняется высокая степень централизации. Также, если оценка управленческой деятельности дается на верхнем уровне организации, то это централизация независимо от уровня, на котором принимаются решения [5].

Оценка уровня централизации/децентрализации управления

По нашему мнению, объективная оценка уровня централизации/децентрализации может быть дана на основе единого критерия, отражающего распределение полномочий между управляющим центром и подразделениями по важнейшим сферам принятия управленческих решений, связанных с функционированием подразделений. В числе таких сфер могут быть выделены:

1) движение кадров,

2) оценка персонала,

3) оплата труда,

4) структура подразделения,

5) организация труда,

6) техника и технология производства,

7) оперативное планирование.

Каждая сфера включает в себя целую совокупность значимых для организации направлений принятия управленческих решений. Так, в рамках сферы «движение кадров» могут быть выделены следующие направления принятия управленческих решений:

1) о дополнительном наборе работников,

2) о сокращении численности работников,

3) о приеме конкретных работников на работу в данное подразделение,

4) о переводе работников из одного подразделения в другое,

5) о переводе работников с одного участка данного подразделения на другой,

6) о повышении тарифного разряда,

7) о продвижении по службе специалистов и руководителей,

8) о понижении работника в должности,

9) о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров.

Должны учитываться только те направления, по которым возможно участие в решениях администрации подразделений. Направления, по которым в принципе может принимать решения только администрация предприятия (например, выбор стратегии развития), в оценке не учитываются.

Для оценки уровня централизации/децентрализации управления по каждому из направлений принятия управленческих решений может использоваться специальная шкала, количественные оценки которой находятся в однозначном соответствии с определенными качественными характеристиками распределения полномочий между администрацией организации и подразделениями. Может быть принят пятиуровневый диапазон оценки: от –2 (высшая степень централизации) до +2 (высшая степень децентрализации). Пример шкалы оценки уровня централизации/децентрализации управления приведен в табл. (см. ниже).

Таблица

Шкала оценки уровня централизации/децентрализации управления организацией

Централизация/децентрализация по отдельным направлениям и предприятию в целом

На основе дифференцированных оценок по отдельным направлениям могут быть даны общие оценки по сферам принятия управленческих решений и интегральная оценка уровня централизации/децентрализации управления организацией. Различия в значимости как отдельных направлений, так и сфер принятия управленческих решений отражаются в соответствующих весовых коэффициентах.

где

Ои – интегральная оценка централизации/децентрализации управления;

Обj – общая оценка по сфере принятия управленческих решений;

Охi – оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений;

Кбj – весовые коэффициенты по сферам принятия управленческих решений;

Кхi – весовые коэффициенты по направлениям принятия управленческих решений;

m – количество выделенных сфер принятия управленческих решений;

n – количество направлений принятия управленческих решений в данной сфере.

Положительное значение Ои будет свидетельствовать о более высоком уровне децентрализации управления и, соответственно, об активности структуры организации, отрицательное – о более высоком уровне централизации управления и пассивности структуры.

Дифференцированные оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений имеют существенное значение и сами по себе. На их основе может быть определен профиль централизации/децентрализации управления организацией (см. рис. ниже).

Рис. Профиль организации по уровню централизации / децентрализацииуправления подразделениями

Важно знать соотношение централизации и децентрализации по каждому отдельному направлению и каждой отдельно взятой сфере, так как только один обобщенный анализ может дать результат «средней температуры по палате». Чрезмерная централизация по одному направлению (сфере) не может быть компенсирована чрезмерной децентрализацией по другому направлению (сфере). Напротив, такое несоответствие между уровнями централизации по разным направлениям (сферам) принятия управленческих решений может привести к рассогласованию уровней активности по разным аспектам деятельности организации.


Источники:

1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - 5-е изд. – СПб: Питер, 2008. – 560 с.: ил.
2. Куликов В.И. Системный анализ управления. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2000. – 138 с.
3. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. – М.: Сирин, 1998. – 257с.
4. Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильмс, 2007. – 928 с.
5. Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

Страница обновлена: 22.01.2024 в 19:33:16