Моделирование структуры управления при логистическом аутсорсинге

Внедрение стратегии логистического аутсорсинга является элементом глобального реформирования, связанного с разделением бизнеса по видам деятельности или внедрением в него. Как следствие, решение о внедрении стратегии логистического аутсорсинга всегда предполагает структурирование всех функций и бизнес-процессов, оценку возможностей дальнейшего развития с точки зрения стратегических интересов компании силами собственных подразделений или силами внешних исполнителей. При этом часто сходная по функциональным требованиям деятельность, направленная на один материальный поток, консолидируется в объединенных центрах. Тем самым выбор стратегии логистического аутсорсинга неизменно инициирует определенную логистическую сеть, идентифицируя ключевые бизнес-процессы.

Как отмечают В.В. Дыбская, В.И. Сергеев, логистическая сеть при этом является своеобразным фундаментом функционирования логистической системы компании, а ее рациональная конфигурация в значительной степени определяет эффективность функционирования предприятия в целом [1].

Важно выделить подсистемы, звенья и элементы логистической системы, за которыми закреплены материальные и финансовые ресурсы, определен состав и полномочия управленческого и операционного персонала, то есть построить некую организационную структуру управления взаимодействия заказчика и аутсорсера.

В свою очередь, Б.А. Аникин, Т.А. Родкина, В.В. Дыбская, В.И. Сергеев, определяя характерные черты стратегии логистического аутсорсинга, полагают, что непосредственное встраивание в общую корпоративную стратегию главным образом имеет отношение к изменению структуры предприятий. Между тем идентификация, моделирование, реинжиниринг и, наконец, инсталляция сформированных моделей являются основой для построения организационной структуры управления взаимодействием компаний. Вследствие чего для повышения эффективности следует рассматривать данную структуру как систему взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических, оперативных целей всей логистической системы.

Таким образом, структурирование логистических бизнес-процессов и их дальнейшее определение в логистической системе способствует построению рационально функционирующей организационной структуры управления при взаимодействии заказчика и аутсорсера, а также последующему контролю параметров действий, что позволяет оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

В рамках декомпозиционного анализа решается одна из важнейших задач − определение иерархии управленческих функций в логистической системе и закрепление соответствующих функций за конкретными отделами и специалистами. Как следствие, построение оптимальной организационной структуры управления в цепочке «заказчик − аутсорсер», которое идет в двух направлениях:

1) организация совместной текущей деятельности (интеграция культур и процессов);

2) организация механизма дальнейшего взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Для обозначения данного взаимодействия логично применяются устоявшиеся понятия организационной структуры и структуры управления.

Организационная структура управления взаимодействием заказчика и аутсорсера

Цель организационной структуры управления взаимодействием заключается в построении структуры компаний, способствующих достижению бизнес-решений в рамках реализации стратегии логистического аутсорсинга. При этом организационную структуру управления взаимодействием при логистическом аутсорсинге в широком смысле следует понимать, прежде всего, в управленческом смысле, где элементарными ячейками структуры являются так называемые центры ответственности юридически независимых друг от друга лиц, но регулируемых рамками договора.

При этом под центром ответственности понимается организационная единица, во главе которой стоит лицо или группа ответственных лиц, принимающих решение за закупки, реализацию, управление ассортиментной политикой, ценообразованием, управлением логистических операций, связанных с функционированием бизнес-единицы, и разумно управляющих капиталом [4].

Таким образом, становится возможным представить, что один менеджер может контролировать деятельность сразу двух юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; если они составляют один центр ответственности в рамках реализации стратегии. И, наоборот, в рамках одного юридического лица может сосуществовать несколько центров ответственности, направленных на реализацию различных бизнес-направлений, возглавляемых разными менеджерами.

В то же время следует осознавать некоторую условность данной классификации в рамках стратегии логистического аутсорсинга: подразделение может выполнять сразу несколько функций, образуя своего рода матрицу управления, тогда деятельность его менеджера будет оцениваться не столь прямолинейно, а по тем или иным комплексным критериям, применимых для оценки эффективности реализации стратегии.

В свою очередь С. Клементс, М. Доннелан отмечают, что построение подобной структуры зависит от двух основных критериев [5]:

1) степени реорганизации, предполагающейся в рамках аутсорсинга;

2) этапа функционирования аутсорсинга.

Это подразумевает, что построение организационной структуры управления имеет множественность вариантов, которые зависят от степени доверия компании-заказчика, его финансовой активности, желания собственников принимать участие в процессе управления бизнес-процессами, предоставления собственных мощностей компании-аутсорсеру.

Тем не менее, несмотря на многообразие существующих целей для реализации стратегии логистического аутсорсинга, а также методов их достижения, организационная структура взаимодействия управления, по нашему мнению, во многом для различных ситуаций подобна. Более того, можно даже представить себе некий «типовой проект» упрощенного представления о взаимодействии предприятий, детали которого определяются спецификой конкретного бизнеса.

Моделирование организационной структуры управления

Можно утверждать, что отличительной чертой моделирования организационной структуры управления взаимодействием при реализации стратегии логистического аутсорсинга является то, что модель представляет собой комбинацию нескольких, требующих согласованности между собой сложных элементов двух разных компаний, построение которых базируется на основных типах организационных структур предприятий.

Учитывая матричный характер взаимодействия и проектную специфику, считаем, что данными структурами могут выступать общепринятые организационные структуры, применимые для управления логистикой: матричные или проектно-ориентированные. Основное назначение бизнес-моделирования организационной структуры управления в рамках стратегии логистического аутсорсинга – показать всем заинтересованным сторонам, что должно быть сделано, когда, как именно и как часто и какими способами проводить контроль и оценку соответствия данной модели стратегическим целям системы.

Организационная структура управления взаимодействием при этом проектируется не изолированно от сложившихся структур управления бизнесом в целом, является неотъемлемой частью данного процесса, однако подразумевает в отдельных случаях коренное преобразование существующей системы управления, как компании заказчика, так и аутсорсинговой компании.

Учитывая изложенное, автором сформулирован алгоритм моделирования организационной структуры управления взаимодействием, позволяющей эффективно «вливать» стратегии логистического аутсорсинга. В зависимости от развития рынка и отрасли, актуальности проблемы делегирования функций, стратегических и оперативных целей организации и возможности их достижения при использовании аутсорсинга для каждой организации отдельные этапы могут иметь различную продолжительность. Этапы выполнения работ по моделированию организационной структуры управления взаимодействием представлены в табл.

Заключение

Анализируя этапы выполнения работ по созданию и функционированию организационной структуры управления взаимодействием, приходим к выводу, что при рассмотрении возможности внедрения логистического аутсорсинга, равно как и в его реализации, важно подойти к вопросу методически и шаг за шагом проработать всевозможные варианты с целью оценки перспективности идеи в рамках стратегического развития предприятия.