Некоторые особенности повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве

В строительной отрасли функционируют организации разного размера, претендующие на различные строительные объекты. Оказывать полный перечень строительных услуг и претендовать на объекты разного масштаба не выгодно даже крупным компаниям. Поэтому практически все строительные организации производят фокусирование на определенном отраслевом сегменте (сегментах). Сегментация отрасли основывается на размерах и прибыльности строительных объектов. Поэтому в данном исследовании речь пойдет о двух вариантах стратегии фокусирования, выделенных М. Портером [1]: лидерства в издержках и дифференциации в выбранном рыночном сегменте. В строительной сфере также следует выделять конкурентную стратегию фокусирования внутри сегмента (фирмы могут концентрироваться на одном или нескольких видах строительных услуг). Такая форма конкурентной стратегии обычно присуща малым и средним компаниям.

Компании, реализующие стратегию лидерства в издержках, стремятся организовать воспроизводство строительных услуг с наименьшими затратами. Ставят перед собой цель захватить как можно большую долю отраслевого сегмента, а иногда и смежные виды бизнеса (например, производство и реализация строительных материалов и комплектующих). Благодаря минимальным издержкам получают высокую прибыль при среднерыночных ценах.

Основное преимущество такой стратегии в строительном бизнесе проявляется во время тендерных торгов либо переговоров – основных механизмов реализации строительных услуг. Компании, реализующие стратегию лидерства в издержках, имеют достаточно «пространства для маневра» при выставлении цены на свои услуги на подрядных торгах, чего нельзя сказать о компаниях, стремящихся дифференцировать свою продукцию. В условиях сужающегося рынка, который мы могли наблюдать в 2009 году (по данным Росстата объем работ по виду экономической деятельности «строительство» составил 86,8% от объема 2008 года [2]), а также медленно растущего рынка в 2010–2011 годах, возможность значительного снижения цен являлась жизненно важной для компаний строительной отрасли.

Разные компании – разные стратегии, разные риски

Для понимания степени важности ценового конкурентного преимущества в условиях ограниченного спроса обратимся к особенностям строительного бизнеса. М.Н. Гусева среди прочих выделяет следующие свойства строительной продукции: высокая капиталоемкость, продолжительное время создания, высокая степень индивидуализации, сложность стандартизации и унификации, вовлечение большого числа участников в строительный процесс [3]. В связи с этими особенностями одна строительная организация одновременно может быть занята на небольшом количестве объектов.

Нередки ситуации, когда малые организации обслуживают единственный объект. Поэтому в условиях слабого спроса выигрыш в тендерных торгах может означать для строительной организации возможность нормального функционирования в течение нескольких лет (времени реализации проекта). Строительные компании, применяющие стратегию дифференциации, стремятся занять уникальное положение в строительной отрасли посредством придания своей продукции характеристик, которые могут быть высоко оценены потребителями строительных услуг. На отечественном рынке стратегия дифференциации связана с предложением строительной продукции, основанной на применении новых технологий, качественных и экологичных строительных материалов, высокого уровня послепродажного технического обслуживания.

Дифференциация может достигаться посредством меньших по сравнению с конкурентами сроков строительства, ффективного взаимодействия с поставщиками и каналами сбыта, а также со смежными строительными организациями. Компании, предлагающие дифференцированную строительную продукцию, рассчитывают на то, что клиент согласится платить за нее более высокую цену, которая сможет покрыть издержки на дифференциацию.

На наш взгляд, формирование механизма повышения конкурентоспособности строительных организаций целесообразно проводить, основываясь на реализуемой конкурентной стратегии. Г.Н. Лапин и Р.М. Хамхоков справедливо отмечают, что приверженность одной из стратегий может быть опасна в ситуациях, характеризующихся быстрым изменением рыночных условий [4]. Среди прочих авторы выделяют следующие риски стратегии лидерства в издержках: появление технологических новшеств может обесценить вложенные инвестиции, вероятность дублирования методов снижения издержек конкурентами, непредвиденное повышение издержек на ресурсы. К рискам дифференциации относят: серьезный отрыв в стоимости строительной продукции от компаний-лидеров в издержках, изменение системы ценностей у потребителей строительной продукции.

Сделанные замечания определяют следующую особенность повышения конкурентоспособности строительных предпринимательских структур: проведение любых действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, должно быть сопряжено с сопоставлением конкурентных преимуществ невыбранной стратегии.

Оценка уровня конкурентоспособности своей компании

Однако прежде чем проводить действия, направленные на повышение уровня конкурентоспособности строительной организации, реализующей ту или иную стратегию, необходимо произвести оценку существующего уровня конкурентоспособности. В теории, для оценки конкурентоспособности организации следует выбирать лидера в данном отраслевом сегменте, либо ближайшего преследователя, если анализируемая компания сама является лидером. Но на практике определить лидера данного строительного сегмента часто бывает достаточно проблематично. Сложности связаны с отсутствием доступа к внутренней информации конкурентов. Под понятием лидера сегмента мы будем подразумевать строительную компанию с наивысшим уровнем реализованной конкурентоспособности. Отметим, что организация, захватившая наибольшую долю рынка, не обязательно является наиболее конкурентоспособной. В связи с этим для сравнения можно выбирать организации, участвующие в тендерных торгах и переговорах за те же объекты, что и данная строительная компания.

По нашему мнению, для компаний, функционирующих в строительной отрасли, крайне важно постоянно отслеживать деятельность конкурентов. Это обуславливается в основном двумя причинами:

– первое – это недолговечность и отсутствие устойчивости большинства конкурентных преимуществ;

– второе – нарастание скорости формирования соперниками новых конкурентных преимуществ.

Сравнительный анализ конкурентоспособности необходим для выявления направлений деятельности, в которых необходимы существенные изменения и модернизация, а также для нахождения способов укрепления существующих преимуществ и поиска новых.

Такой анализ конкурентоспособности мы будет называть внешним. Помимо внешнего анализа, следует проводить также внутренний анализ. Его целью является формирование потенциальных конкурентных преимуществ и сравнение потенциальной конкурентоспособности и конкурентоспособности реализованной. Детальность и точность этих двух анализов во многом определяют правильность и объективность выбора действий, направленных на повышение конкурентоспособности строительной организации.

Рассмотрим внутренний анализ конкурентоспособности компаний, применяющих стратегии лидерства в издержках или дифференциации в определенном строительном сегменте (сегментах). Здесь необходимо проводить анализ всех видов деятельности строительной организации, направленный на поиск нереализованных конкурентных преимуществ. Особое внимание следует уделять видам деятельности, на основе которых можно получить сокращение уровня затрат либо дополнительную дифференциацию продукции соответственно.

Руководители многих строительных компаний не всегда принимают во внимание весь спектр видов деятельности, на основе которых можно получить конкурентные преимущества, а также и взаимосвязи между различными видами деятельности. Решением данной проблемы может стать системный подход, примененный к анализу факторов конкурентоспособности строительных предпринимательских структур.

Вывод

Для выявления потенциальных конкурентных преимуществ целесообразно использовать следующие методы:

1) детальный анализ экономических основ строительной деятельности, свойств строительной продукции, особенностей ее продвижения;

2) анализ спроса на строительную продукцию;

3) анализ опыта работы компании;

4) опрос экспертов;

5) сравнение бизнес-процессов компании с бизнес-процессами конкурентов;

6) поиск эффективных взаимосвязей с поставщиками, покупателями и смежными строительными организациями.

На основе выделенных потенциальных конкурентных преимуществ может быть сформирован набор инструментов (тактических и стратегических действий) для повышения существующего уровня конкурентоспособности строительной организации.