Общие тенденции и проблемы развития корпоративных структур - ч.2

Наряду с традиционными корпорациями и метакорпорациями, в секторе российского малого бизнеса стали появляться организации нового типа – малые многопрофильные корпорации, то есть формирования, профильная деятельность которых сосредоточена в малых предприятиях (при этом «материнская» компания чаще всего тоже является малым предприятием). Эти организации соединяют черты малого предприятия и многопрофильных компаний (холдингов).

Отсутствие в России четкого правового регулирования в отношении организаций, имеющих корпоративную или холдинговую структуру, привело к тому, что структуры таких организаций построены на основе функционального (а не процессного) подхода с жесткой вертикально ориентированной системой управления.

На практике для управления многопрофильными холдингами используется в тех или иных вариантах трехуровневая структура управления (акционеры – бизнес-направления – бизнес-единицы). При этом на верхнем уровне управление осуществляется по модели финансового холдинга или стратегического архитектора, а на промежуточном – по модели стратегического контролера или оператора [1].

К сожалению, уровни управления не всегда четко выделены как в организационном, так и в правовом аспектах. Это приводит к перманентному возникновению проблем в оперативном управлении и к трудностям выхода холдинга на рынок капитала.

Проблемы управления многопрофильными холдингами

Выбор того или иного варианта построения модели управления зависит от конкретных условий деятельности холдинга, а также от остроты общих проблем, вызванных необходимостью управления многопрофильным бизнес-портфелем. Перечислим наиболее важные из них:

– распределение функций, полномочий и ответственности (необходимо организационное разделение проектной работы и выполнения регулярных функций управления; контроля над финансовыми потоками и координации операционной деятельности предприятий холдинга);

– организационно-правовая структура (необходимо разумное повышение прозрачности отношений владения, консолидации однородной собственности и создание эффективных правовых механизмов передачи управляющих воздействий из корпоративного центра в управляемые предприятия);

– корпоративная культура (необходимы мероприятия по целенаправленной трансформации корпоративных культур отдельных предприятий и бизнес-направлений в культуру холдинга, объединенную общими ценностями).Резюмируя можно сказать, что необходимо решение задач, возникающих по двум направлениям: обеспечение взаимосвязи между бизнес-направлениями и эффективное участие корпоративного центра в деятельности подразделений.

Итак, с одной стороны, структуризация управления является необходимым условием выхода холдинга на рынок капитала, с другой стороны, акционеры и руководители бизнес-единиц должны понимать, какую ценность их бизнесу добавляют те или иные органы и структуры управления, тем самым осознавая и четко понимая последовательность шагов по реализации выбранной корпоративной стратегии.

Условия успешности корпоративной стратегии

Следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия: Условие 1. Большинство компаний, состоящих из множества фирм, должны быть меньше по величине и должны включать меньшее число фирм. Это необходимо по двум причинам:

– во-первых, для того, чтобы большее количество фирм, максимально возможное, могло быть освобождено от «мертвой руки» центра;

– во-вторых, для того, чтобы оставшаяся компания могла быть более компактной и гомогенной, чтобы ее культура носила всеобщий характер, чтобы в ней было меньше политики и чтобы в ней уделялось больше внимания внешним возможностям бизнеса.

Условие 2. Большинство корпоративных центров должны быть очень маленькими по размерам, быть очень осторожными и играть гораздо меньшую роль, чем они играют. Меньший по размерам центр будет разрушать меньше стоимости и меньший по размерам центр, с ограниченной, но четко определенной ролью, на самом деле может добавить больше чистой стоимости.

Условие 3. Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:

– В каких сферах бизнеса должна работать компания?

– Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?

– Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям, где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли и/или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса [2].

Оптимальная организационная структура корпорация

Преобразования в экономической сфере страны, которые проходили последние десять лет, сопровождались существенными изменениями в системе управления, обусловившими возникновение принципиально новых для России организационных образований – корпораций. Достаточно сказать, что крупнейшие российские промышленные организации являются корпорациями. Именно этим обусловлена насущная необходимость в разработке новых подходов и методологии управления такими сложными и крупными по размерам структурами. Российская школа управления столкнулась с необходимостью решения принципиально новых проблем, связанных не только с отношениями собственности в корпорациях, но и с разработкой эффективных организационных механизмов корпоративного управления. Анализ отечественной литературы по корпоративному управлению показал, что у авторов существует множество подходов к определению корпоративных систем и корпоративного управления, раскрыты лишь отдельные принципы и методы корпоративного управления, не достаточно полно описан механизм взаимодействия участников корпоративных структур и не формализованы функции корпоративного управления. Как известно, корпорация является открытой системой, которая выживает только путем устойчивого обмена с внешней средой. И первое условие устойчивости функционирования коммерческой организации во взаимоотношении с внешней средой – предоставление ценности потребителям. Следующим условием является создание ценности в отношении работников. В отношении собственников необходимым условием выживания является возрастание стоимости, в данном случае – акцинерной стоимости. Таким образом, базовая стратегическая ориентация корпорации – воспроизводство стоимости для потребителей, акционеров и работников.

При этом, как говорилось выше, крупная корпоративная структура должна успешно добавлять и извлекать стоимость из входящих в нее бизнесов. То есть добиваться внутренней эффективности. Для достижения указанных целей необходимо построение оптимальной организационной структуры.

Оптимизация организационной структуры – привидение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутреннего взаимодействия в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Структурная эффективность: гипотеза конгруэнтности и гипотеза конфигурации

Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом: идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах, внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает ее: этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. График эффективность и время – выделяют этап диагностики и выработки рекомендаций, этап внедрения изменений, этап адаптации.

Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т.д.

В посвященных анализу взаимосвязей между структурой и производительностью научных работах обычно сравниваются структуры высоко- и низкопроизводительных фирм. Авторы этих исследований склонны объяснять высокие организационные результаты соответствием между определенными параметрами дизайна и неким ситуационным фактором – например, размером организации, используемой в ней технической системой или динамикой ее окружения. Однако в исследовании, проведенном В. Хандваллой (1971, 1974) обнаружено, что эффективность зависит от взаимосвязей между различными проектными параметрами; другими словами, от использования разных параметров в соответствии с некоей логической или интегрированной схемой.

Упомянутые исследования дают основания сделать два важных самостоятельных вывода по поводу структурной эффективности.

Первый – гипотеза конгруэнтности (согласованности): эффективное структурирование требует соответствия ситуационных факторов и параметров дизайна. То есть успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации.

Второй – гипотеза конфигурации: эффективное структурирование требует внутренней последовательности проектных параметров. Успешная организация разрабатывает логическую конфигурацию параметров дизайна. И в результате формируется гипотеза расширенной конфигурации: эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами.