Формирование сбалансированной системы показателей для розничной торговой сети

Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет компании решить несколько важных вопросов: правильно оценить итоги работы розничной торговой сети, эффективно внедрить стратегию и получить полную картину соответствия поставленных целей и проводимых мероприятий принятой стратегии развития.

Создание ССП для розничной торговой сети осуществляется поэтапно:

1) постановка стратегических целей компании;

2) разработка стратегической карты;

3) подбор показателей;

4) определение целевых значений показателей;

5) разработка стратегических операций.

В коммерческой сфере ССП позволяет рассмотреть деятельность розничной сети на основании четырех составляющих: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. Составляющие данной результативной модели находятся в последовательности, позволяющей отразить стратегические цели на этапе оперативного управления, сделать действенным и своевременным контроль за реализацией намеченных целей, увязать финансовые и нефинансовые показатели развития.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей

По нашему мнению, для создания эффективно функционирующей модели управления в коммерческой деятельности розничной торговой сети основными являются следующие принципы:

– правильно сформулированная и качественно реализуемая стратегия с последующим уведомлением персонала, которая дает возможность привлечь определенное количество покупателей;

– выявление конкурентных преимуществ и недостатков в процессе управления организацией в розничной торговле;

– корректировка механизма управления розничной сетью в соответствии с изменениями во внутренней или внешней среде.

Разработанная автором модель стратегической карты сбалансированной системы показателей розничной торговой сети представлена на рис. (см. на с. 156).

Применение этой модели стратегии в розничной деятельности позволяет торговой сети:

– оценить стратегию розничной сети комплексно;

– выявить пробелы, образованные между сформулированными целями и процессом их реализации;

– организовать процесс работы таким образом, чтобы деятельность сотрудников находились в зависимости от целей сетевой организации;

– анализировать эффективность каждого проекта, требующего ресурсных вложений;

– своевременно реагировать на изменения.

ССП позволяет измерить работу организации за счет использования ключевых показателей. При анализе бизнес-процессов, происходящих в организации, выявляются важные направления деятельности, и для каждого из них формируются ключевые показатели, требующие постоянного измерения. В таблицах 1–4 представлена разработанная ССП для розничных торговых сетей на основе ключевых показателей.

Рис. Модель стратегической карты ССП розничной торговой сети

Составляющие структуры управления на основе ССП

ССП позволяет создать эффективную структуру управления и дает возможность достичь намеченных целей розничной сети с помощью нескольких составляющих.

1. Финансовая составляющая. Является самой надежной сферой измерения, где сконцентрированы достоверные данные. Используя такие показатели, как прибыль, денежные потоки и другое, можно проконтролировать финансовое состояние предприятия и количественно измерить стратегию розничной сети.

Каскадирование показателей на нижние уровни компании позволяет разобраться, как ежедневная работа каждого работника влияет на внедрение стратегии и достижение ее стратегических целей. Отличительной чертой этих показателей является лучшее отражение данных, по сравнению с остальными показателями. В табл. 1 (см. на с. 157) представлена взаимосвязь показателей и стратегических целей розничной сети в финансовой составляющей ССП.

Таблица 1

Финансовая составляющая ССП на основе ключевых показателей

2. Нефинансовые индикаторы. К ним относятся многие показатели клиентской составляющей, к которым можно отнести увеличение реализации продукции, темпы сервисного обслуживания клиентов, долю занимаемого сектора на розничном рынке, количество возращенной продукции и другое.

Каждый покупатель имеет определенный круг потребностей, позволяющий отнести его к выделенным группам. В табл. 2 (см. выше) представлена взаимосвязь показателей и стратегических целей розничной сети в клиентской составляющей ССП.

Таблица 2

Клиентская составляющая ССП на основе ключевых показателей

3. Составляющая бизнес-процессов. Предприятие достигает большей результативности при эффективном функционировании бизнес-процессов и, соответственно, правильной организации системы управления ответственных сотрудников. Контроль за бизнес-процессами состоит в том, чтобы определиться, какая работа, где, когда и каким образом осуществляется.

Контроль позволяет проанализировать характеристики, измерение которых является важным для оценки различных бизнес-процессов. На основании нескольких основных категорий можно провести данное измерение: временной интервал, качественная характеристика, количественное измерение, деньги и легкость использования.

В табл. 3 (см. вышниже) представлена взаимосвязь показателей и стратегических целей розничной сети в составляющей бизнес-процессов ССП.

4. Составляющая обучения и развития описывает нематериальные активы компании, и их место в части внедрения стратегии в практическую деятельность. Нематериальные активы включают в себя три категории: человеческий капитал, информационный капитал, организационный капитал. В табл. 4 (см. ниже) представлена взаимосвязь показателей и стратегических целей розничной сети в составляющей обучения и развития ССП.

Таблица 3

Составляющая бизнес-процессов ССП на основе ключевых показателей

Таблица 4

Составляющая обучения и развития ССП на основе ключевых показателей

Преимущества применения ССП в розничной торговой сети

Сбалансированная система показателей позволяет руководству интегрировать стратегию розничной торговой сети с определенным комплексом взаимосвязанных и взаимообусловленных показателей, индивидуально сформированных для разных уровней управления.

Дальнейшее развитие и усовершенствование ССП приведет к комбинированному использованию концепции ССП, обеспечив организации построение баланса между операционной эффективностью и стратегической сконцентрированностью [2, 53].

Следует отметить, что даже успешные компании, применяющие в своей деятельности современные технологии стратегического управления, могут иметь уязвимые позиции в бизнесе при стремительном изменении экономической обстановки в отрицательную сторону. В сложившихся условиях важно вовремя реагировать на изменения в конъюнктуре рынка для последующего стабильного развития деятельности организации в долгосрочной перспективе. Высшему руководству сетей необходимо обратить внимание на новый механизм стратегического управления, позволяющий проанализировать состояние внешней и внутренней среды и по итогам оценки пересмотреть действующую стратегию организации.