Проектно-портфельные методы инновационного управления крупными инвестиционно-строительными компаниями

Проблемы инновационного управления инвестиционно-строительными компаниями заключаются в необходимости обеспечения:

– рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;

– устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;

– эффективного использования ограниченных ресурсов;

– получение максимально возможной выгоды от реализации проектов компании.

Управление бизнесом как портфелем проектов

Анализ, проведенный автором, показал, что инновационное управление компанией, базируется [1, 4–7]:

– на проектно-ориентированном подходе к управлению, позволяющем рационализировать реализацию каждого проекта оптимально возможным способом для компании;

– программно-ориентированном подходе к управлению, базирующемся на согласовании и интеграции целей/результатов проектов и непроектной деятельности в рамках программ;

– портфельно-ориентированном подходе к управлению, обеспечивающем рациональный отбор/инициацию проектов за счет использования системы формирования и оптимизации портфеля проектов компании. Применение методов управления портфелями проектов базируется на построении единой для компании системы целевых/критериальных показателей реализации стратегий, что позволяет произвести отбор наиболее стратегически важных проектов;

– процессно-ориентированном подходе к управлению всеми видами деятельности компании, который позволяет оптимизировать и увязать выполнение отдельных функций и операций и транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия), как внутренние (между сотрудниками и подразделениями), так и внешние (с поставщиками, инвесторами и т.д.).

Комплексное использование указанных выше подходов позволяет компании оптимизировать результаты деятельности и получить максимально-возможные выгоды от нее.

Управление компанией на основе рассмотрения бизнеса как комплекса проектов, представленного в виде портфелей проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля проектов в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля [2]. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет: рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля; создания преимущества при согласованности сроков выполнения отдельных проектов, оптимизации затрат проекта в рамках портфеля.

Подходы к управлению компанией

В самом общем виде подходы к управлению компанией включают, структурные, функциональные, процессные, проектные и портфельные подходы [1, 4, 5, 7].

Структурный подход отвечает на вопрос «Кто делает?» и в этом случае управление компанией в большей мере осуществляются по подразделениям иерархической организационной структуры. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Результат функционального подхода – определение границ между структурными подразделениями по принципу функциональных областей и управление ими.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?» и не является противопоставлением структурному и функциональному. Структуры, функции и процессы находятся во взаимосвязи в деятельности компании.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован на выполнение бизнес-процессов, реализуемых сквозным образом сотрудниками различных подразделений компании. Бизнес-процессы включают определенные функции/операции и имеют конечной целью создание услуг, продукции для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом.

Проектный подход отвечает на вопрос «Как эффективно осуществить проект?». Основным принципом проектного подхода является концепция не функций или процессов, а проекта в целом, подразумевающего создание нового, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т.д. Однако, как правило, компания осуществляет определенное множество разнородных проектов и при проектном подходе стратегические цели компании не всегда учитываются.

Портфельный подход отвечает на вопрос «Как эффективно осуществлять деятельность компании в соответствии со стратегическим целями?».

Портфельный подход объединяет текущее и стратегическое управление компанией. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.

Портфельный подход ориентирован на оптимизацию экономического эффекта деятельности компании, снижение рисков, рост устойчивости компании на рынке.

Сетевая организационная структура компании

Нами разработан [1–3] комплекс методов управления портфелями проектов в компании, ориентированный на применение процессных, проектных и портфельных методов, включающий следующие методики:

1) методику оценки и ранжирования проектов для отбора проектов в портфель на базе экспертных методов и системы критериев;

2) методику отбора проектов в портфель на базе интегральных показателей приоритетности проектов с целью выработки наиболее адекватных реальным условиям стратегических управленческих решений по формированию портфеля проектов;

3) методику балансировки и оптимизации портфеля проектов, имеющую целью достижение максимально-возможной эффективности портфеля и удовлетворительного баланса между потребностями отдельных проектов в ресурсах и ресурсными ограничениями по портфелю в целом с учетом приоритетности проектов в рамках портфеля.

4) методику мониторинга реализации портфеля проектов, обеспечивающую формирование общей корпоративной стратегии оценки успешности реализации портфеля и и принятие решений о возможности и необходимости изменения параметров портфеля (лимитов финансирования, ресурсных ограничений и пр.).

На базе применения методик автором сформированы рекомендации по стратегиям формирования и развития сетевой организационной структуры компании осуществляющей портфельное управление.

Для эффективной реализации управления портфелем проектов в компании ее структура должна быть построена по сетевому принципу.

Функционирование системы управления крупными проектами и портфелями проектов в режиме сети дает новые конкурентные преимущества компании. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции группы/сети компаний в составе холдинга на изменение конъюнктуры. Включение в сетевую организационную структуру предприятий-поставщиков материально-технических ресурсов позволяет повысить устойчивость реализации проектов за счет минимизации рисков недопоставки /недоставки ресурсов.

Соответственно, включение в сетевую организационную структуру эксплуатирующих компаний (постоянные заказчики) минимизирует риски сбыта продукции проекта.

Применение методики на практике

Апробация методик и рекомендаций автора была проведена в ОАО «Энергостройинвест-Холдинг», являющимся в настоящее время одной из крупнейших российских инжиниринговых компаний, обладающей опытом и возможностями выполнения инвестиционно-строительных проектов любой сложности «под ключ». Базисом развития ОАО «Энергостройинвест-Холдинг», по предложению автора, явилась стратегия создания сетевой организационной структуры управления крупными энергетическими строительными проектами, подразумевающая формирование устойчивой сети функционально специализированных подразделений, дочерних и прочих компаний во главе с управляющей компанией холдинга с целью наиболее эффективной реализации проектов.

Указанные компании в рамках сети должны быть специализированы на определенных процессах (в общем случае – финансирование проектов, инжиниринг, эксплуатация объектов, управление проектами, материально-техническое снабжение и пр.) и связаны системой внутренних (по отношению к основному ЕРС-контракту с заказчиком объекта) двухсторонних и многосторонних долгосрочных договоров (субдоговоров).

Результаты апробации комплексной методики позволили руководству компании сформулировать эффективные стратегии бизнеса и усовершенствовать бизнес-процессы и повысить надежность реализации крупных инвестиционно-строительных проектов и портфелей проектов в рамках сетевой организационной структуры управления.