Forming an Effective Mechanism When Transferring Business Processes of a Industrial Enterprise to Outsourcers

В последние десятилетия рынок претерпел существенные изменения. Конкурентоспособность современного предприятия зависит не только от умения извлекать максимум прибыли, грамотно управляя масштабами и объемами выпуска продукции, но также от согласования усилий в областях маркетинга, разработки, закупок, производства, сбыта, послепродажного обслуживания продукции, то есть от эффективности функционирования всех звеньев цепочки создания ценности для конечных потребителей.

Условия деятельности промышленных предприятий требуют новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и структурной организации.

Эти новые условия находят свое отражение в ряде характерных процессов, к которым относятся:

– переход от функциональной специализации к интеграции бизнес-процессов;

– интеграция всех звеньев цепочки создания ценности на основе современных информационных технологий;

– переход к выполнению индивидуальных заказов покупателей;

– выход на глобальный мировой рынок для обеспечения доходности новых продуктов и видов деятельности;

– сокращение жизненного цикла продукции и др. [1].

Внедрение аутсорсинга

Анализ изменений во внешней и внутренней среде предприятий показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания ценности таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами [1].

Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) – использование внешнего источника/ресурса) – передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области [2].

В соответствии со специальной программой британского правительства по тестированию рынка (1993), оптимальным аутсорсинг является в следующих случаях:

– когда требуется наличие значительных ресурсов, особенно большие капитальные или трудовые ресурсы;

– сферы деятельности слабо связаны между собой;

– требуются специальные знания и опыт;

– объем работы и ее результаты могут быть одинаково большими и малыми;

– деятельность предприятия подвержена резким колебаниям рынка, что влечет большие затраты на наем, обучение и сохранение персонала;

– быстро меняется технология, что требует больших инвестиций [3].

Анализ литературных источников показывает, что практически все рекомендации по внедрению аутсорсинга на промышленных предприятиях сводятся к следующим этапам:

1) изучение возможных альтернатив;

2) организация совещания по поводу того, что следует передать на аутсорсинг, и какими будут последствия его примеенения;

3) подготовка соответствующего технико-экономического обоснования или технической спецификации;

4) изучение компаний, предоставляющих услуги аутсорсинга;

5) организация тендера в соответствии с технической документацией;

6) оценка участников тендера в соответствии с предварительно выбранными критериями;

7) проведение переговоров после проведения тендера;

8) заключение контракта;

9) организация контроля и мониторинга.

Управление взаимоотношениями субъектов аутсорсинга

При внедрении аутсорсинга промышленные предприятия сталкиваются с рядом проблем, к числу которых относится проблема определения тех бизнес-процессов, которые целесообразно отдать компаниям, специализирующимся на аутсорсинге. Передача бизнес-процессов на аутсорсинг предполагает управление взаимоотношениями субъектов аутсорсинга, под которым понимается скоординированная программа действий (интегрированный бизнес-процесс), разработанный совместно организацией-заказчиком и аутсорсером, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

Процесс формирования отношений подробно описан Марией Холмлунд [5], которая исследует варианты взаимодействия между двумя или несколькими предприятиями, возникающие на пяти последовательных уровнях:

1) действия – конкретные мероприятия, осуществляемые предприятием, такие как телефонные разговоры, которые могут касаться продукта, информации, финансовых ресурсов или социальных контактов;

2) эпизоды – несколько связанных между собой действий, например, проведение переговоров, отгрузка продукции и др.;

3) последовательность эпизодов – например, продвижение продукции и/или услуг;

4) взаимоотношения состоят из нескольких последовательностей эпизодов, например, реализация комплекса маркетинга;

5) партнерство, основанное на совместном использовании информации, доверительных и открытых отношениях, координации и планировании, общей выгоде и общих рисках, признании взаимозависимости, общих целях, совместимости принципов ведения бизнеса.

На каждом уровне указанные выше взаимодействия состоят из процесса (что сделано?) и результата (что получено?). Таким образом, взаимодействия на более низком уровне могут влиять на взаимодействия на более высоком уровне и наоборот. В зависимости от того, на чем концентрируются усилия предприятия – на процессе или результате, может быть достигнута та или иная перспектива взаимоотношений организациизаказчика и аутсорсера.

Авторская версия формирования и развития отношений между предприятием и аутсорсером

Используя изложенный выше материал, можно предложить авторскую версию формирования и развития отношений между предприятием и аутсорсером. Данная версия основана на данных рисунков 1 (см. на с. 62) и 2 (см. на с. 63) и представлена в таблице 1 (см. на с. 65).

Алгоритм управления отношениями с аутсорсером представлен на рис. 3 (см. на с. 64).

Таким образом, в рамках данной статьи обоснована последовательность формирования и развития отношений между организацией-заказчиком и аутсорсером, включающая поэтапную интеграцию основных подсистем предприятия, на основе которой создаются цепи ценности.

Также был разработан алгоритм управления отношениями с аутсорсерами, обеспечивающий эффективное управление цепями ценности.

Рис. 1. Основные подсистемы предприятия при организации его деятельностина основе аутсорсинга

Рис. 2. Основные виды деятельности предприятияна рынках различного типа

Рис. 3. Алгоритм управления отношениями с аутсорсером

Таблица

Авторская версия формирования и развития отношениймежду предприятием и аутсорсером