Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности

Каждое предприятие, действующее в условиях рыночной экономики, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического бизнес-планирования является процессом уникальным, а его формы и методы не могут браться в качестве эталона для других предприятий.

Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от стратегической позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала, производимых услуг, состояния экономики, политической среды и др. Таким образом, каждое предприятие, использующее стратегическое управление и стратегическое планирование, имеет свои подходы к выбору стратегии [2].

В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки стратегии предприятия. В этой связи, например, определенный подход раскрывает М. Мескон [4], который рекомендует выработать стратегические альтернативы, а затем выбрать из них оптимальную стратегию.

Основные этапы разработки и выбора стратегии

В методическом отношении разработка и выбор стратегии предприятия – сложная задача, которую решают поэтапно. В соответствии с методологией стратегического планирования в ней выделяются следующие этапы.

1. Оценка текущей стратегии. Она должна дать представление, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля продукции. Дает наглядное представление, как отдельные части бизнеса связаны между собой; дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

3. Выбор стратегии. Осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий.

4. Оценка выбранной стратегии.

Осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций, учитывая свои ресурсы.

6. Разработка системы бизнес-планов.

Бизнес-план – составная часть стратегического плана, с помощью которого должно быть обосновано каждое мероприятие, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

Трехмерная матрица

Исходя из принципов функционирования хозяйствующих субъектов и характерных черт развития экономики в современных условиях, стратегия предприятия должна быть высокоэффективной, то есть приносить максимальную прибыль в результате достижения запланированных целей при минимальных издержках. Очевидно, что для достижения высокой эффективности разработанной стратегии необходимо учитывать условия, в которых она будет осуществляться, и, исходя из этих условий, определять все последующие действия.

Сущность предлагаемой методики заключается в следующем. Предлагается использовать трехмерную матрицу, координатами которой служат показатели:

– стратегическая среда. Определяется условиями функционирования автотранспортного предприятия, создаваемые внешней средой;

– стратегические преимущества.

Характеризуются минимальными затратами и высокой потребительской ценностью услуг, позволяющих добиваться успеха на рынке.

– стратегические компетенции. Это совокупность имеющихся материальных и нематериальных ресурсов, возможностей и способностей (компетенций) для разработки и реализации стратегии предприятия.

По оси z откладывается комплекс факторов, характеризующих стратегическую среду A ∈ {A₁, A₂, ... A_n}, по оси x – комплекс факторов стратегических преимуществ Б ∈ {Б₁, Б₂, ... Б_n}, по оси y – комплекс факторов стратегических компетенций С ∈ {С₁, С₂, ... С_n}, которые определяют стратегическую позицию предприятия S = f (А,Б,С). Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие:

– стратегическую среду (А): как благоприятную (0,7–1), средней привлекательности (0,4–0,7) и неблагоприятную (0–0,4);

– стратегических преимуществ (Б): как сильные (0,7–1), средние (0,4–0,7), слабые (0–0,4);

– стратегические компетенции (В): как сильные (0,7–1), средние (0,4–0,7), слабые (0–0,4).

Стратегические альтернативы и рыночный портфель предприятия

Решения о выборе стратегии (S) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данное предприятие. На основе стратегических индексов определяется обобщенный рейтинг стратегической позиции предприятия, который исчисляется как средняя геометрическая из произведения трех стратегических индексов:

. (1)

Позиция предприятия на рынке, уровень предпринимательского риска ее операций и выбор стратегии прямо обусловлены комбинацией трех комплексов факторов (стратегических индексов). На основании выявленных стратегических позиций принимают решение, о включении или не включении стратегических альтернатив в рыночный портфель предприятия.

Нами был произведен расчет рейтингов для стратегических зон хозяйствования автотранспортного предприятия «Сызраньгрузавто» по формуле (1):

Таким образом, для рассматриваемого предприятия оптимальной стратегией будет C5 , имеющая наиболее высокий рейтинг.

Повышение качества технологического оборудования

В настоящее время одной из стратегических задач промышленных предприятий должна стать задача повышения уровня качества технологического оборудования, содержащая:

– определение его качественных характеристик для обоснованного включения в прогрессивный парк оборудования с расчетом экономической эффективности от его внедрения;

– разработку и осуществление мероприятий по совершенствованию организации его производства, эксплуатации.

Для этой цели осуществляют:

– анализ экономической эффективности выполнения маркетинговых исследований;

– расчет и введение договорной цены в техническое задание;

– анализ и расчет показателя качества создаваемого изделия, затрат на его повышение;

– расчет годового экономического эффекта и уровня рентабельности от производства и применения высококачественных изделий.

На рис. (см. на с. 25) представлена схема анализа и оценки уровня качества технологического оборудования, которая разработана с уточнениями на базе работы Клейнера Г.Б. [3].

Обобщая изложенное, следует отметить, что эффективность стратегии во многом зависит от степени ее координации и целенаправленности совместных действий [1]. Координация предполагает наличие единого центра, который осуществляет управление и координацию совместных действий в рамках стратегии предприятия по единому замыслу и плану.

Целенаправленность стратегии предусматривает необходимость ее реализации в общих интересах предприятия, а не в интересах отдельно взятых частных субстратегий или структурных подразделений компании.

Рис. Схема анализа конкурентоспособности и экономической эффективноститехнологического оборудования и продукции