Комплексный механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами

Несмотря на существование и использование ряда инструментов управления проектами, на практике крупные проекты завершаются со значительным опозданием по срокам и с превышением первоначально запланированного бюджета в среднем на 50–100%.

Одной из причин такого положения является отсутствие комплексного подхода к организации управления крупными проектами, учитывающего их особенности. Такой подход должен учитывать необходимость использования инноваций для достижения поставленных целей, ускорение темпов реализации крупных проектов, их масштабность и т.п.

Крупные инновационно-строительные проекты: особенности инновационного процесса

Многие исследователи анализировали особенности крупных проектов, среди них: Р.Д. Арчибальд [1], Ю.Н. Забродин, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге [3], А.П. Тихонов, И. Кендалл, К. Роллинз, Н. Джил, Ирис Д. Томмелейн, Шрубен Ли В. [4], Ботс П., Кросс Б. и др.

Обобщение и дополнение теоретических источников позволило автору сформулировать перечень особенностей крупных проектов и требования к управлению ими (см. табл. на с. 121).

Таблица

Особенности крупных проектов

Выявление таких особенностей крупного проекта, как техническая, технологическая, организационная сложность, которые инициируют потребность в инновациях, наряду с анализом практики реализации крупных проектов, позволило автору выделить такой тип инновационного проекта, как инновационный проект в структуре крупного.

Подчеркнем, что в связи с перечисленными особенностями, крупные строительные проекты, как правило, являются инновационными, то есть выступают стимулом для применения инноваций.

Это необходимо учитывать при создании организационного комплекса крупного проекта.

Обоснуем инновационность крупного строительного проекта. Обратимся к схеме (см. рис. 1 на с. 122).

Рис. 1. Схема обоснования инновационностикрупного строительного проекта

Повышенная уникальность крупного проекта, значительные потребности проекта ставят такие задачи перед исполнителями, которые не могут быть решены посредством имеющихся технических, технологических, организационных и иных наработок. Получается, что задачи крупного проекта становятся стимулом к появлению новых решений и внедрению инноваций. В свою очередь, результаты внедрения инноваций необходимы для реализации самого крупного проекта. Таким образом, разработка и внедрение инноваций является важным условием успешного осуществления крупного проекта.

В литературе под инновационно-строительным проектом понимают инновационный проект в сфере строительства [2], например, разработку и выведение на рынок нового вида строительных товаров и услуг.

Для целей нашего исследования дадим определение. Крупный инновационно-строительный проект (КИСП) – это крупный проект, который в своей структуре содержит инновационный проект, при этом источником инноваций являются задачи и потребности крупного проекта.

Комплексный механизм организации управления крупными инновационно-строительными проектами (ОУКП)

Задача организации управления КИСП представляется весьма сложной, поскольку необходимо учитывать все вышеизложенные особенности и требования. Для ее решения автор предлагает комплексный механизм, состоящий из шести взаимосвязанных модулей (четырех основных и двух дополнительных) (см. рис. 2 на с. 123).

Рис. 2. Механизм ОУКП

Рассмотрим подробнее четыре основных модуля.

Функциональный объектно-ориентированный дизайн основывается на трех принципах:

– полной функциональности, предполагающий определение полного набора функций УС с учетом ее «роли» в данном крупном проекте и иерархии компаний-участников;

– выделенности, определяющий необходимость создания выделенной организационной структуры, то есть обособленного подразделения, филиала или отдельного предприятия;

– объектной ориентированности, требующий разбиения проекта на объекты или подобъекты.

Контрольно-буферная агрегация представляет собой методику построения трехуровневого графика производства работ проекта, позволяющую агрегировать работы 3-го уровня до 2-го и 1-го уровней, и предполагает следующие этапы работ:

– формирование структуры декомпозиции работ (WBS) по объектному принципу, то есть выделение основных объектов и подобъектов строительства, их иерархическое структурирование;

– создание по каждому подобъекту календарно-сетевого графика с учетом необходимых характеристик (график 3-го уровня);

– для формирования графика 2-го уровня (средний уровень агрегации) согласование перечня тех этапов (видов) работ, которые необходимы руководству и заказчику для понимания и анализа проекта. Средний уровень агрегации значительно расширяет основание для принятия обоснованных решений. Согласованные этапы (виды) работ обозначаются в виде контрольных точек «начала» и «окончания вида работ» по каждому объекту/подобъекту с использованием замещающих буферов.

Альтернативное согласование и координация участников. На практике часто появляются проблемы рассогласованности действий в случае затягивания формальных взаимодействий, отсутствия необходимых функций у заказчика, несогласованности участников. Для их решения автор предлагает использовать элементы методологии бизнес-моделирования, а именно: идентифицировать процессы между компаниями-участниками, определять владельцев, последовательность и характеристики процессов.

На этой основе предлагается методика альтернативного согласования и координации участников крупного проекта. С использованием инструментов бизнес-моделирования выявляется дублирование действий, узкие места бизнес-процесса, далее происходит его оптимизация и согласование со всеми владельцами.

Организация управления рисками. Описанные модули комплексного механизма ОУКП позволяют выявлять дополнительные риски крупного проекта.

Рекомендуемая организационная модель поставщиков рисков и реагирования на риск представлена на рис. 3 (см. на с. 124).

Рис. 3. Модель поставщиков риска и реагирования на риск

Каждый модуль механизма ОУКП является поставщиком дополнительных рисков, прежде всего, за счет их идентификации. Так могут быть выявлены дополнительные риски, связанные с планированием проекта (технологическая последовательность работ, сроки поставок, монтажа оборудования и др.), координацией участников (недостаточная/ неэффективная координация со стороны заказчика и др.), формированием организационного дерева решения проблем, интегрированной ИСУП, организационного дизайна.

В свою очередь решения по организации управления рисками необходимо учитывать при использовании других модулей. Например, при создании замещающих буферов по методу контрольно-буферной агрегации их следует увеличить с учетом риска.

Основные выводы

Особенности крупного проекта изначально определяют подходы к его реализации. В первую очередь это важно для управляющей структуры. Для минимизации затрат по проекту необходимо уже на начальном этапе рационально определить организационную структуру, схему координации участников, спроектировать дерево проблем, организовать систему планирования и контроля, настроить информационную систему и управление рисками.

Применение комплексного механизма организации управления позволяет снизить издержки на организацию на начальном этапе, избежать увеличения затрат в процессе реализации крупного проекта, а также повысить эффективность исполнения.