Инновационный подход к сбалансированной системе показателей

В ХХ в. был создан ряд различных концепций менеджмента, основанных на управлении по стратегическим целям. Основные из них:

– панель управления – (tableau de bord – 1932);

– управление по целям (MBO – Management by Objectives) (Питер Ф. Друкер – 1954 [1]);

– сбалансированная система показателей – BSC – Balanced Scorecard (Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон – 1992 [2]).

Все эти концепции пересекаются и дополняют друг друга.

Ключевые моменты концепций менеджмента

Перечислим ключевые моменты, которые можно извлечь их этих концепций.

1. Управление по стратегическим целям. От миссии и видения компании к стратегическим целям и планам.

2. Введение как финансовых, так и нефинансовых измеримых метрик показателей эффективности деятельности.

3. Структурирование показателей в определенных проекциях: «финансы», «клиенты», «внутренние процессы», «развитие и обучение». Вместо проекции развития, Мейсел (1994 [3]) определил проекцию человеческих ресурсов включающую: инновации, обучение и тренинги, интеллектуальные активы.

4. Общее количество показателей 20–25.

5. Установление причинно-следственных зависимостей показателей эффективности.

6. Цель концепции:

– дать инструмент для эффективного управления компанией;

– стимулировать всех работников на выполнение стратегии компании.

К сожалению, все эти концепции определяют лишь общие подходы к созданию эффективной системы управления предприятием.

Много или мало 20–25 показателей?

Для ежедневного мониторинга оперативной деятельности – слишком много, а для диагностики предприятия – слишком мало. Очевидно, это оптимально только для периодического контроля следования выбранной стратегии. Но этим управление предприятием далеко не ограничивается.

Многие показатели можно определить без особых проблем. Уровень подготовки персонала, например, можем измерить количеством часов, отводимых на обучение. Однако возникает вопрос, насколько эффективны будут эти отведенные часы? Как они скажутся на эффективности деятельности предприятия? Ведь основное – не сколько часов учить, а кого, чему и как учить.

Суть сбалансированности, провозглашенной в наименовании «BSC», практически нигде и не раскрывается. Тем более ничего не говорится об оптимальных показателях, а ведь каждый из них должен иметь такое значение.

Инновации, ориентированные на клиента

С нашей точки зрения, к системе оценки эффективности деятельности предприятия должны быть предъявлены следующие дополнительные требования:

1) система показателей должна быть иерархической. Высший уровень: не более 3-х основных показателей для того, что бы можно было видеть и постоянно отслеживать общее положение предприятия, своевременно обнаруживать отклонения в его деятельности.

Самый нижний уровень: набор показателей, позволяющий обеспечивать корректирующие мероприятия;

2) показатели и их оптимальные значения по возможности должны определяться самой системой.

Для того чтобы разобраться в новых предъявленных требованиях, рассмотрим, что является основой бизнеса. Эту задачу решил в своих многочисленных трудах П. Друкер. В частности, он отметил [1], что все другие ресурсы (кроме человеческих) не определяют динамику самовозрастающих результатов, они подчиняются законам механики и их можно более или менее эффективно использовать, при этом результативный выход никогда не будет большим, чем сумма вводов в организационную систему.

Он также говорил: «У любого предприятия две и только две функции: маркетинг и инновации. Только инновации и маркетинг производят результат, все остальное – издержки» [4]. Но маркетинг можно определить как постоянное воспроизводство инновационных товаров/услуг для обеспечения все возрастающих потребностей и ожиданий клиентов.

Таким образом, только инновации (как результат деятельности человека), ориентированные на клиента, дают экономический эффект:

1) инновационные товары/услуги для обеспечения потребностей и ожиданий клиентов;

2) инновации в производстве, управлении и всех других сферах деятельности предприятия, обеспечивающие эффективность его деятельности, сокращающие сроки выхода инноваций на рынок, снижающие их стоимость для клиента, и приносящие ему максимальное удовлетворение.

Поэтому основой любого бизнеса являются человеческие ресурсы и создаваемые ими инновации (ориентированные на клиента) – это два неразделимых и необходимых условия любого бизнеса:

– без человека нет инноваций;

– человек только тогда раскрывает свой потенциал, когда он создает инновации, в противном случае его может заменить машина.

В свою очередь инновацию можно разделить на две составляющие – инновационная идея (основа всего), и ее реализация: проектирование, производство (внутренние процессы предприятия).

Инновационная сбалансированная система показателей (iBSC)

С учетом изложенного определим следующие проекции:

1) финансы;

2) клиенты;

3) внутренние процессы (проектирование, производство, мониторинг, управление, и т.д., включая мониторинг и управление внешней средой);

4) инновационные идеи;

5) кадры.

Полный цикл управления предприятием при этом будет выглядеть следующим образом:

миссия – видение – стратегия – инновационные идеи – проектирование и производство – метрики и показатели эффективности – мониторинг – коррекция

Инновационная идея, рожденная сотрудником предприятия, через внутренние процессы предприятия поступает на рынок, на суд клиента, результатом этого суда является прибыль предприятия (финансы) и новые инновационные идеи для дальнейшего удовлетворения потребностей клиентов.

Могут, конечно, быть и другие частные циклы с инновационными идеями по усовершенствованию производства, выходу на новые рынки, и т.д.

Большинство инноваций живет ограниченный срок. Они проходит стадии внедрения в производство, выхода на рынок, подъема, максимума продаж, неизбежного спада и прекращения производства.

Таким образом, деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие – на подъеме, третьи еще на стадии внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д.

Инновации могут иметь не только разную расчетную эффективность, но и разную степень риска, поэтому определять эффективность деятельности предприятия только по математическому ожиданию прибыли не совсем точно отображает положение вещей.

Высокоэффективная, но рискованная инновация даст такой же результат, как и инновация с невысокой эффективностью, но малым риском. Для более полной оценки можно ввести нижнюю и верхнюю границы ожидаемой прибыли. В первом случае границы прибыли будут проходить близко к математическому ожиданию, во втором – максимальная будет много выше, но минимальная может показать и возможные убытки.

Обратимся снова к параметру обучения персонала уже с точки зрения iBSC.

Что является целью обучения при использовании концепции BSC: то, что персонал должен обучаться (чему либо) в среднем столько-то часов на человека в месяц.

А что является целью обучения при использовании концепции iBSC: то, что участники соответствующего инновационного проекта должны обучиться по такому то направлению в таком-то объеме.

Заметна существенная разница в этих двух подходах. Через инновационные проекты мы можем получить ряд конкретных показателей эффективности и их конкретные оптимальные значения, которые и будут использоваться в стратегическом управлении предприятием. Легко получить и требуемый объем финансирования на обучение, и обеспечение других нефинансовых показателей.

Иерархия показателей эффективности предприятия

На первом уровне используются три показателя:

1) суммарная прибыль (или другой адекватный финансовый результат) истекшего периода;

2) ожидаемый средний ежемесячный прирост (с возможностью указания границ);

3) индикатор, показывающий среднее отклонение стратегических показателей от норм: "0" – если все в номе или «красный флаг» – при среднем значении отклонения, если что-то вышло из нормы;

На нижних уровнях возможны:

– график суммарный прибыли, фактический – по истекшим периодам, и расчетный – по предыдущим периодам (с возможностью указания доверительного интервала);

– графики прибыли по каждому из действующих инновационных проектов;

– бизнес-план по выбранной инновации (проекту) – начальный и фактический;

– при клике на «красный флаг» – детальные данные по показателям, вышедшим за допустимые значения и т.д.

Выводы

Инновационная сбалансированная система показателей iBSC позволяет:

1) вести оперативное, тактическое и стратегическое управление предприятием;

2) определить ряд необходимых показателей и получить их оптимальные значения;

3) использовать систему как основу системы поддержки управленческих решений (Decision Support Systems – DSS).

Инновационный подход к сбалансированной системе показателей может рассматриваться как ее определённое развитие. С другой стороны, он, например, практически не затрагивает проекцию «клиенты», а сама проекция «инновационные идеи» может управляться только по оригинальной методологии BSC.