Организационно-методические основы создания системы управления затратами

Важнейшие задачи современного этапа развития любого предприятия – повышение эффективности производства и получение максимальной прибыли в жесткой конкурентной борьбе. Достигается это, прежде всего, за счет грамотного управления, планирования производства, контроля за текущими затратами, что предполагает возможность выбора наилучших хозяйственных решений.

Принимаемые управленческие решения должны быть научно обоснованными, базироваться на расчетах, анализе, выявлении резервов и способствовать текущему и стратегическому формированию планов управлению затратами предприятия.

Затраты предприятия и три блока вопросов

Возникающие в процессе функционирования предприятия затраты можно свести к трем основным блокам вопросов:

– осуществление процесса управления затратами;

– формирование эффективной ассортиментной политики;

– принятие различного рода решений в конкретных хозяйственных ситуациях.

Первый блок вопросов является наиболее объемным и продолжительным во времени, именно в его рамках осуществляется процесс управления затратами предприятия. Информация, получаемая в нем, должна служить отправной точкой при решении остальных задач.

На данный блок приходится наибольший объем затрат труда и времени сотрудников, осуществляющих процесс управления затратами, так как, в отличие от задач второго и третьего блоков, управление затратами должно осуществляться непрерывно.

Поэтому автор считает, что в основу группировки должна быть положена связь затрат с местами их возникновения – центрами затрат. Необходимость регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей продиктована выделением центров финансовой ответственности, которая лежит на руководителях структурных подразделений предприятия.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

Ключевые точки

Под центром финансовой ответственности (ЦФО) понимаются основные цеха или структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых – оптимизация прибыли. Кроме того, ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя. Главный принцип управления по ЦФО – центр ответственности отвечает только за те показатели (затраты и/или выручку), на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия – это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями, выступающими в качестве объектов управленческого учета [1]. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

Алгоритм управления по центрам ответственности

На основании изложенного предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО. Разработанный алгоритм включает в себя 11 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение вспомогательных структурных подразделений, не производящих основную продукцию.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение их статуса.

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

10. Утверждение лимита расхода каждого ЦФО на выпуск определенной продукции. Соответственно, при изменении объемов производства пропорционально изменяется утвержденный лимит.

11. Разработка системы мотивации ЦФО, ориентированной на соблюдение утвержденного лимита расхода.

Ассортимент выпускаемой продукции

В рамках второго блока предусматривается решение вопросов, связанных с ассортиментом выпускаемой продукции, оценкой рентабельности отдельных ее видов, определением приемлемых для предприятия цен на продукцию. Соответственно, в основу группировки затрат положена связь с отдельными ее видами. Отличительной чертой этого блока является то, что управленец на данном этапе опирается на уже имевшие место затраты. Поэтому он может использовать информацию, полученную в процессе решения задач первого блока.

В основу предлагаемой системы управления также должно быть положено формирование оптимальной производственной программы с учетом специфических особенностей, присущих предприятиям отрасли, и ее использование. Сама по себе задача нахождения оптимальной производственной программы очень важна при управлении затратами, так как именно план производства определяет в дальнейшем величину необходимых для его выполнения затрат. Если на предприятии производится несколько видов продукции, то важно также решить задачу, связанную с планированием ассортимента, то есть структуры выпуска продукции.

При разработке плана производства (формирования ассортиментной политики) и реализации продукции предприятию следует учитывать возможные цены реализации, а также соотношения между постоянными и переменными затратами, приходящимися на единицу продукции. От их размеров резко меняется точка безубыточности, а это предполагает обоснованный выбор лучшего варианта управленческого решения.

Для того чтобы принять необходимое решение, менеджеры должны уметь управлять ассортиментом для выбора лучшего варианта производства (продаж). Это достигается на основе комплексного подхода, предполагающего использование как традиционных для практики отечественных предприятий подходов к управлению затратами, так и применяемых за рубежом.

Принятие оптимальных управленческих решений

Третьим блоком вопросов, которые приходится решать предприятию в своей хозяйственной деятельности, является оценка различных альтернативных вариантов действий и выбор оптимального. В рамках этого направления компании необходимо решать как незначительные вопросы, связанные с повседневной деятельностью, так и крупные – такие, как, например, оценка различных вариантов инвестиционных проектов.

Но во всех этих случаях подход к решению имеющейся задачи должен быть один: оценка соотношения затрат и результатов, которые могут наступить в результате того или иного варианта действий. Соответственно и затраты должны учитываться по степени связи с оцениваемым вариантом, то есть в зависимости от их поведения при реализации выбранной альтернативы.

В заключение подчеркнем, что основной объем работ в процессе управления связан с осуществлением контрольных функций, главные цели которых – оценка выполнения намеченной производственной программы, выявление отклонений от нее и установление причин этих отклонений. Это позволяет выработать на основании полученной информации мероприятия, необходимые для приведения процесса в требуемое состояние.