Моделирование организации работы коммерческого банка с корпоративными клиентами

В условиях жестокой конкуренции, царящей в настоящее время на рынке банковских услуг, все большую актуальность приобретает проблема поиска новых способов борьбы за клиента. Клиент становится основным активом компании, а задача его привлечения и удержания, наряду с расширением перечня предоставляемых услуг – необходимым условием выживания банка.

В конечном итоге побеждают кредитные организации, способные предложить более высокий уровень сервиса, отвечающий интересам клиентов. Именно поэтому одной из наиболее острых проблем, стоящих перед банком, независимо от масштабов его деятельности и специфики проводимых операций, является организация эффективной работы в корпоративном сегменте рынка финансовых услуг.

Банки, ориентированные на продажу финансовых услуг

С точки зрения организации бизнес-процессов обслуживания клиентов кредитные организации с достаточной долей условности можно разделить на две большие группы:

1) банки, ориентированные на продажу финансовых услуг;

2) банки, делающие акцент на удовлетворении интересов клиента.

Как отмечает Зражевский В.В. [1], сегодня первая группа банков значительно превосходит вторую. Однако формирование индивидуального подхода к продаже банковских продуктов и обслуживанию клиентов постепенно набирает обороты. На практике этот шаг связан с трудностями пересмотра организационной и финансовой структур банка, модификацией IT-инфраструктуры, и, наконец, изменением менталитета персонала. Проблема кроется в совершенно иной идеологии ведения бизнеса.

Кредитные организации, ориентированные на продажу банковских услуг, как правило, формируют организационную структуру по соответствующим направлениям деятельности. В составе внутренних структурных подразделений головной кредитной организации образуются так называемые «продуктовые» отделы, которые отвечают за централизованную разработку банковских продуктов. Их дальнейшая реализация осуществляется через обслуживающие клиентов отделы головного банка, а также сбытовую сеть, состоящую из территориально-обособленных подразделений – дополнительных офисов и филиалов.

Продуктовые отделы и обособленные подразделения

В качестве наиболее типичного примера подобного продуктового подразделения, существующего практически в любом банке, можно привести отдел, управление или департамент кредитования, который отвечает за реализацию и развитие кредитных программ. Помимо этого в составе большинства коммерческих банков можно встретить подразделения, на которые возложены функции по организации выпуска пластиковых карт, инкассации денежных средств клиентов, купли-продажи ценных бумаг.

С позиции финансового планирования деятельности банка продуктовые отделы таким образом выступают в роли основных центров затрат, а обособленные структурные подразделения, в которых осуществляется непосредственное оказание услуг клиентам, становятся центрами прибыли. Ответственные за объемные показатели и мотивацию работы банка по соответствующим направлениям продуктовые подразделения, как правило, получают бонусы от общего финансового результата продажи курируемых ими банковских продуктов по всей сбытовой сети.

В то же время, дополнительные офисы и филиалы отвечают за сводный финансовый результат, полученный ими от продаж всего продуктового ряда. В зависимости от сложившейся ситуации на рынке финансовых услуг подразделения, выступающие в роли точек продаж, могут дополнительно мотивироваться на работу с конкретными продуктами путем перераспределения части полученных доходов, идущих на поощрение деятельности сотрудников из фондов продуктовых подразделений банка.

Данная схема организации бизнес-процессов в банках существует уже не одно десятилетие и продолжает активно использоваться, поскольку она идеально вписывается в существующую систему учета и организационную структуру большинства кредитных организаций. Кроме того, она облегчает задачи планирования и мониторинга состояния ресурсной базы банка.

Модель, основанная на использовании бизнес-блоков

Подобная модель организации обслуживания клиентов банка и продвижения финансовых услуг, как отмечает Дружинин А.И. [2], позволяет эффективно отслеживать изменения в спросе. Но она не способна выявить причины подобных изменений. А они могут быть вызваны не только рыночными факторами, но и являться следствием конкуренции между различными продуктовыми отделами банка, заинтересованными в реализации услуг по своему направлению.

Кроме того, подобная организация работы банка по продвижению своих продуктов не способствует развитию отношений с клиентами, поскольку последние вынуждены взаимодействовать с работниками сразу нескольких структурных подразделений кредитной организации, чью совместную деятельность сложно координировать.

В качестве альтернативы можно предложить модель организации бизнес-процессов в банке, ориентированную на максимальное удовлетворение потребностей его клиентов. В первую очередь это касается пересмотра существующей организационной структуры банка, которая должна формироваться исходя из специфики групп обслуживаемых субъектов.

В этом случае в банке выделяются отдельные бизнес-блоки, нацеленные на работу с конкретным рыночным сегментом: крупный корпоративный бизнес, малый и средний бизнес, финансовый бизнес. В рамках данных подразделений ведется работа по выявлению потребностей целевой группы клиентов, а также разрабатываются комплексные банковские продукты, состоящие из пакета услуг, наиболее востребованных в данном сегменте.

Территориально обособленные подразделения банка в этом случае должны структурно повторять деление на отделы, существующее в головной кредитной организации. В частности, в дополнительных офисах и филиалах формируются специализированные подразделения для комплексного обслуживания юридических лиц (центры обслуживания клиентов). Работающие в данных структурных единицах менеджеры организуют продажу закрепленным за ними клиентам всего спектра банковских продуктов, а также отвечают за привлечение новых потребителей.

Центры обслуживания клиентов

В рамках бизнес-блоков крупного корпоративного бизнеса, а также малого и среднего бизнеса может быть целесообразной организация одновременно нескольких центров обслуживания клиентов, за которыми закрепляются конкретные группы компаний, например, по отраслевому принципу. Относительно планирования и распределения финансовых результатов при такой организации работы с клиентами следует отметить, что центры прибыли и затрат банка в этом случае будут совпадать. А это открывает путь для определения доходности банка в разрезе отдельных рыночных сегментов и целевых групп потребителей финансовых услуг.

Для внедрения подобной модели организации бизнес-процессов по обслуживанию клиентов кредитной организации потребуется внести коррективы в существующую систему управленческого учета. Прежде всего, необходимо произвести первичную сегментацию клиентской базы банка с целью последующего закрепления клиентов за отдельными бизнес-блоками и центрами обслуживания клиентов.

Кроме того, необходимо обеспечить возможность надежной идентификации клиента при осуществлении различных банковских операций. И, наконец, следует пересмотреть существующие формы внутренней управленческой отчетности, для обеспечения формирования показателей работы кредитной организации в разрезе бизнес-блоков, центров обслуживания, клиентов банка и их групп.

Осуществление этих мероприятий позволит кредитной организации не просто отслеживать изменения в спросе на конкретные банковские продукты, но предоставит возможность влиять на него путем оказания комплексных услуг, отвечающих текущим потребностям клиентов банка.