Организация службы контроллинга на средних по размеру предприятиях легкой и пищевой промышленности

Основной костяк легкой и пищевой промышленности Российской Федерации на сегодняшний день составляют предприятия с численностью работников до 1000 человек. По размеру эти предприятия можно классифицировать как средние. В настоящее время с точки зрения внедрения системы контроллинга и разработки отечественной методологии контроллинга они представляют значительный интерес. Это объясняется тем, что в России таких предприятий достаточно много по сравнению с крупными специфика организации и управления малыми и средними по размеру предприятиями существенно сужает функции и задачи контроллинга.

Постановка цели и задач контроллинга на предприятии является начальным и наиболее важным этапом, поскольку неправильное определение целей и приоритетов системы контроллинга, а также ошибочная стратегия ее построения приводит к нулевому результату и дискредитации контроллинга среди руководства предприятия. Опыт работы со средними предприятиями легкой и пищевой промышленности по разработке и внедрению систем контроллинга подтверждает важность проблемы правильного определения целей и приоритетных направлений деятельности системы контроллинга на этих предприятиях. При этом необходимо учитывать ряд характерных признаков.

Во-первых, как правило, большинство таких предприятий имеют сравнительно короткий цикл производства продукции, высокий уровень автоматизации производственных процессов, непрерывное производство и не работают на заказ.

Во-вторых, в структуре себестоимости продукции этих предприятий значительную долю (60-90%) составляют расходы на сырье и основные материалы.

В-третьих, многие предприятия легкой и пищевой промышленности имеют широкий ассортимент выпускаемой продукции.

В-четвертых, такие предприятия имеют более высокую оборачиваемость финансовых средств по сравнению с аналогичными предприятиями других отраслей и меньшую рентабельность оборота.

Перечисленные особенности оказывают существенное влияние на структуру и задачи службы контроллинга.

Короткий цикл изготовления продукции, непрерывность производства и высокая доля затрат на сырье и основные материалы в структуре себестоимости продукции говорят о необходимости развития, в первую очередь, контроллинга снабжения. Основной задачей контроллинга снабжения является информационно-аналитическая поддержка процессов своевременного, ритмичного и эффективного обеспечения поставок сырья и материалов. В концепции контроллинга затраты на снабжение – это не только затраты непосредственно на приобретение и хранение сырья и материалов, но и альтернативные затраты, связанные с возможностью получения дохода в случае альтернативного вложения финансовых средств, а также затраты на страхование различных видов рисков и т.д. Тот факт, что значительную долю в структуре себестоимости продукции составляют сырье и основные материалы, говорит еще и о необходимости формирования системы оперативного контроля процессов приобретения, хранения и использования сырья и материалов. Возникновение отклонений при реализации этих процессов оказывает существенное влияние на себестоимость продукции.

Наличие широкого ассортимента выпускаемой продукции далеко не всегда является позитивным моментом для предприятия. В ряде случаев, расширение ассортимента ухудшает показатели работы предприятия. Важной особенностью организации системы контроллинга на предприятиях легкой и пищевой промышленности является выделение в отдельный комплекс функций, связанных с поддержкой процесса управления ассортиментной политикой.

При малой длительности производственного цикла для успешной работы предприятия необходима высокая оборачиваемость вложенных средств. Если оборачиваемость снижается, то предприятие начинает испытывать нехватку оборотных средств для реинвестирования процесса производства. В этом случае руководство прибегает к использованию заемных средств. Опасность такой ситуации в ее многократном повторении, которое приводит к значительному снижению ликвидности предприятия. В связи с этим, одним из приоритетных направлений работы службы контроллинга на предприятиях легкой и пищевой промышленности является оперативное управление оборачиваемостью финансовых средств и ликвидностью предприятия.

Важнейшим этапом формирования системы контроллинга является ее позиционирование в структуре предприятия. В ходе реализации этого этапа определяется состав подразделений и должностных лиц, выполняющих функции контроллинга, их место в организационной структуре предприятия и перечень выполняемых функций. На средних по размеру предприятиях с функциональной структурой можно рекомендовать 2 схемы позиционирования службы контроллинга (рис 1 и 2):

В схеме, представленной на рис. 1, контроллеры подразделений линейно подчинены руководителям функциональных сфер, а функционально – заместителю генерального директора, который осуществляет информационно-аналитическую поддержку руководителя предприятия. Эта схема имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам следует отнести четкое определение сферы ответственности контроллера и ориентирование его на тесную работу с функциональным руководителем. К недостаткам можно отнести то, что руководитель функциональной сферы может оказать влияние на содержание отчетности, передаваемой контроллером заместителю генерального директора.

В этой схеме контроллеры “работают” на руководителей функциональных сфер и являются их консультантами и помощниками. В схеме на Рис. 2 функциональные контроллеры “работают” на генерального директора и, в первую очередь, контролируют работу руководителей функциональных сфер. Основными достоинствами второй схемы являются быстрота обмена информации между контроллерами и снижение давления функциональных руководителей на контроллеров. Основной недостаток – возникновение проблем между функциональным руководителем и контроллером в процессе их взаимодействия.

Выбор той или иной схемы зависит от целей и задач, поставленных перед системой контроллинга на данном предприятии, а также ряда факторов, таких как социально-психологический климат в коллективе, характер взаимоотношений руководителя предприятия и линейных руководителей или руководителей функциональных сфер, квалификации управленческого персонала и т. д.

На предприятиях, имеющих несколько направлений деятельности, применяются аналогичные схемы, где вместо контроллеров функциональных сфер используются контроллеры направлений деятельности. Соответственно, контроллеры направлений деятельности выполняют гораздо более широкие функции, нежели контроллеры функциональных сфер.

Следует обратить внимание на то, что в предлагаемых схемах роль главного контроллера выполняет заместитель генерального директора. Дело в том, что заместитель генерального директора (1-ый заместитель) на любом предприятии является доверенным лицом руководителя и находится в курсе всех дел предприятия. Он снабжает директора необходимой информацией. Поэтому, вполне логично не вводить дополнительно должность центрального контроллера, поскольку известно как относятся на любом предприятии к подобным новшествам, а его функциями наделить заместителя генерального директора.

Приведенные схемы могут использоваться не только на предприятиях легкой и пищевой промышленности. Однако, именно на предприятиях этих отраслей в России был получен реальный опыт внедрения элементов системы контроллинга.