О формах организации системного управления рисками хозяйствующего субъекта

Для любого хозяйствующего субъекта, рассматриваемого как открытая система, взаимодействующая с окружением посредством обмена ресурсами (материальными, финансовыми, информационными), характерно наличие некоторого управляющего центра (далее – УЦ), координирующего процессы хозяйственной деятельности. Это может быть собственник бизнеса, единолично управляющий фирмой (в случае, если хозяйствующий субъект – малое предприятие), группа собственников предприятия (совет учредителей, совет директоров акционерного общества) или профессиональная команда управленцев крупной корпорации (топ-менеджмент). Важно отметить, что специфическая организационная структура УЦ определяется сложностью внутренних взаимосвязей и информационных потоков, обеспечивающих нормальную управляемость бизнесом хозяйствующего субъекта [6].

Систематические и несистематические риски

Подмножество рисков, порождаемых внешним окружением – это так называемые систематические (системные) риски [3]. Они неуправляемы хозяйствующим субъектом, так как имеют по отношению к нему объективную природу.

Риски, порождаемые внутренними событиями и процессами, в принципе, могут быть контролируемы и оптимизируемы со стороны УЦ хозяйствующего субъекта. Это – несистематические риски [2]. К ним относятся, в частности, специфические риски, зависящие от отраслевой специализации и особенностей бизнес-процессов конкретного хозяйствующего субъекта.

Сказанное означает, что значительная часть рисков, которым подвержен хозяйствующий субъект, а именно – системные риски должны находиться в поле зрения его УЦ с целью выработки эффективной рыночной стратегии путём соответствующей трансформации организационного поведения. В свою очередь несистематические риски должны быть предметом системного управления [4].

По мнению автора, системное управление рисками можно определить как непрерывный процесс, следуя которому, организация системно (т.е. с учётом существующих субъектно-объектных взаимосвязей и их динамики) анализирует, оценивает, контролирует и оптимизирует риски каждого вида деятельности с целью максимальной эффективности принятия управленческих решений и, соответственно, повышения эффективности хозяйственной деятельности в целом.

Основной целью системного управления рисками служит максимизация рыночной стоимости бизнеса предприятия [5].

Задачами системного управления рисками являются: идентификация рисков, их оценка, мониторинг, анализ и разработка на основе результатов этого анализа организационных мероприятий по эффективному управлению бизнесом [6].

Идентификация рисков включает в себя их классификацию в соответствии с отраслевой специализацией и спецификой бизнес-процессов, выявление ведущих рискообразующих факторов, объектов риска, описание механизма действия рисков [2].

Использование на практике методологии системного управления рисками хозяйствующего субъекта подразумевает создание специальной организационной структуры.

По мнению автора, целесообразны три варианта формы такой организационной структуры:

– аутсорсинговая;

– интернальная (внутренняя);

– смешанная.

Аутсорсинговая форма управления рисками

При аутсорсинговой форме организации системного управления рисками необходимо реализовать:

– заключение долгосрочного контракта между хозяйствующим субъектом и фирмой-аутсорсером;

– анализ аутсорсером информации о внутренних (несистематических) и внешних (систематических) рисках хозяйствующего субъекта;

– передачу результатов анализа и рекомендаций по управлению рисками от аутсорсера непосредственно ответственным специалистам УЦ хозяйствующего субъекта;

– методическую и консультативную помощь аутсорсера в разработке управленческих решений с учётом рисков.

В этом случае все аналитические функции системного управления рисками находятся в ведении независимой фирмы-аутсорсера, которая обладает необходимыми ресурсами, специальными технологиями и инструментарием для организации эффективного управления рисками в сфере деятельности хозяйствующего субъекта.

Основными разделами аутсорсингового контракта могут быть, например, проведение регулярного аналитического мониторинга рисков, конкурентной разведки, маркетингового анализа, разработка стратегии развития компании, целевой анализ стратегической зоны хозяйствования, предоставление на постоянной основе консалтинговых, аудиторских услуг и т.д. [1]. Думается, что важнейшими критериями при выборе компании-аутсорсера должны быть: наличие опыта управления рисками в сфере деятельности хозяйствующего субъекта, высокая квалификация специалистов и положительная деловая репутация. По мнению автора, использование аутсорсинга целесообразно при управлении рисками предприятий малого и среднего бизнеса, прежде всего, в капиталоёмких и инновационных отраслях.

Интернальная и смешанная формы управления рисками

При интернальной (внутренней) форме организации системного управления рисками организационная структура должна предусматривать выполнение следующих функций:

– постановку информационно-аналитических задач со стороны УЦ специалистам подразделения системного управления рисками (далее – ПСУР) хозяйствующего субъекта;

– аналитический мониторинг специалистами ПСУР внутренних и внешних рисков хозяйствующего субъекта;

– передачу результатов анализа и рекомендаций по управлению рисками в форме регламентов и ситуационных планов в УЦ хозяйствующего субъекта;

– разработку управленческих решений с учётом рисков.

В отличие от рассмотренного выше случая, информационно-аналитический и методический центр по системному управлению рисками здесь находится внутри самого хозяйствующего субъекта, что, по мнению автора, оправданно для крупных и очень крупных компаний, располагающих значительными материально-техническими, финансовыми и кадровыми ресурсами.

Наконец, возможна смешанная форма организации системного управления рисками, предусматривающая выполнение следующих функций:

– постановку информационно-аналитических задач со стороны УЦ специалистам ПСУР хозяйствующего субъекта;

– аналитический мониторинг специалистами ПСУР внутренних рисков;

– заключение долгосрочного контракта между фирмой-аутсорсером и хозяйствующим субъектом;

– аналитический мониторинг аутсорсером внешних рисков хозяйствующего субъекта;

– передачу результатов анализа и рекомендаций по управлению рисками в форме регламентов и ситуационных планов в УЦ хозяйствующего субъекта;

– разработку управленческих решений с учётом рисков.

По мнению автора, смешанную форму целесообразно применять крупным и средним компаниям в капитало- и фондоёмких отраслях, обладающим диверсифицированной структурой бизнеса. Здесь роль внутреннего подразделения системного управления рисками заключается в объединении информационных потоков, позволяющих целостно воспринимать и анализировать риски, изнутри и извне предприятия (от аутсорсера – «наблюдателя» за внешними рисками), объединении аналитических и информационно-технологических возможностей, которыми обладает аутсорсер, с проблемно-прикладным видением спектра внутренних рисков, которым обладают специалисты аналитического подразделения самого хозяйствующего субъекта.

Достоинства и недостатки форм организационной структуры системного управления рисками

Рассмотрим основные достоинства и недостатки предлагаемых форм организационной структуры системного управления рисками бизнеса (см. табл.).

Таблица Основные достоинства и недостатки форм организационной структуры

системного управления рисками (СУР)

Форма организационной структуры	Достоинства	Недостатки
Аутсорсинговая	1. Максимальная объективность и профессиональный подход к проблеме комплексного управления рисками. 2. Возможность получения дополнительных информационно-аналитических услуг. 3. Относительно невысокая стоимость обслуживания аутсорсером	1. Сложность выбора аутсорсера. 2. Использование аутсорсером стандартного инструментария оценки рисков в случаях слабой информационной прозрачности может давать некорректные результаты. 3. Возникает риск-угроза утечки инсайдерской информации, которая может быть использована конкурентами в ущерб репутации хозяйствующего субъекта
Интернальная	1. Возможность утечки инсайдерской информации крайне мала. 2. Гибкость и высокая масштабируемость СУР. 3. Повышение качества управления бизнесом за счёт практического использования системного подхода. 4. Существенное повышение качества интеллектуального капитала организации	1. Высокая стоимость мероприятий. 2. Сложность подбора персонала для ПСУР. 3. Необходимость регулярного планирования расходов на повышение квалификации специалистов ПСУР. 4. Необходимость обеспечения надёжного контроля за соблюдением коммерческой тайны
Смешанная	1. Возможность утечки инсайдерской информации крайне мала. 2. Гибкость и высокая масштабируемость системы управления рисками. 3. Объединение аналитических возможностей аутсорсера и проблемно-прикладного видения спектра внутренних рисков. 4. Расходы на функционирование СУР меньше, чем в случае интернальной формы её организации	1. Сложность выбора аутсорсера. 2. Сложность подбора персонала для ПСУР. 3. Необходимость регулярного планирования расходов на повышение квалификации специалистов ПСУР. 4. Необходимость обеспечения надёжного контроля за соблюдением коммерческой тайны

[Источник: авторская разработка]

Таким образом, для конкретного хозяйствующего субъекта выбор формы организационной структуры системного управления рисками является принципиальным.

Думается, что кадровый состав и штатное расписание ПСУР хозяйствующего субъекта следует формировать в соответствии с принципами комплексирования и функционального разделения.

Полный спектр информационно-аналитических функций ПСУР, по мнению автора, должен включать в себя: идентификацию, оценку, целевой анализ, прогноз динамики и мониторинг рисков хозяйствующего субъекта, а также расчёт резервов самострахования и бюджета управления рисками, разработку внутренних нормативов и регламентов управления рисками, в зависимости от специфики бизнес-процессов.

В связи с этим автору особенно актуальной представляется проблема построения формальной модели функций исполнительских единиц и, прежде всего, функциональной модели оценки и страхования рисков.