Инновационное развитие и наращивание человеческого капитала как условия выхода организации из кризиса

Для выхода из кризиса многие российские предприятия осуществляют модернизацию, кардинально меняя организацию бизнес-процессов, численность и структуру персонала. Но далеко не все одновременно с финансовым оздоровлением проводят меры по наращиванию технологического и человеческого потенциала за счет повышения инновационной активности, что снимает ограничения для развития. В результате возникает социальная напряженность, делающая рост организации неустойчивым и повышающая вероятность новых кризисов.

Работа человека кормит

Человеческий капитал – движущая сила модернизации производства. Человеческий капитал включает ценности, установки, мотивацию, способности, знания и умения трудоспособного населения. Его качество определяется степенью соответствия требованиям стратегии модернизации.

Чтобы реализовать социально приемлемый вариант модернизации, необходимо измерять, как меняются мнения, чувства и установки работников в процессе проведения преобразований.

Наше исследование основывается на результатах двух опросов работников российского машиностроительного предприятия, выполненных с интервалом в три года. Опросы проводились до начала преобразований (в 2002 г.) и после проведения основных мероприятий по реструктуризации (в 2005 г.). Анализируются результаты трансформации предприятия и последующие стратегические действия.

В 2002-м годупредприятие находилось в кризисе. Его доля на рынке снизилась с 60% до 30%. Девять из десяти работников (92,4%) оценивали положение предприятия как трудное, выбирая варианты ответов «еле держится на плаву» и «находится в тяжелом положении».

Исследование показало, что, если кризис длится долго и сопровождается трансформацией предприятия, у работников происходит смещение ценностных ориентаций, лежащих в основе мотивации их трудового поведения. Увеличивается число работников, для которых труд является способом получить средства для существования (до 45,5%) и уменьшается доля тех, для кого труд является средством самовыражения (до 13,3%). Резко возрастает значимость гарантии занятости, которая за три года поднимается с третьего места на второе, превратившись в один из самых важных мотивов.

Самой острой проблемой для работников предприятия являлась низкая оплата труда. В 2002-м году уровнем оплаты труда были не удовлетворены 76,6% работников, работники желали увеличения заработной платы в среднем в 2,9 раза.

К слабым сторонам работники отнесли в первую очередь устаревшее оборудование, технологии и низкую организацию (стимулирование) труда.

В условиях кризиса люди в большей степени были удовлетворены детьми (81%), семейной жизнью (65%), образованием (54%), даже жилищными условиями (54%), но не работой (40%). Работа, не позволяющая обеспечить достойное материальное положение, предопределяет невысокую удовлетворенность жизнью в целом (42%).

Оценивая социальное самочувствие, мы задали вопрос, что Вы чувствуете, когда думаете о будущем? Были получены следующие ответы (в % к числу опрошенных):

Уверенность	4,0
Надежду	29,6
Ничего определенного	0,2
Беспокойство	58,0
Страх	8,1

Как видим, беспокойство или страх испытывали две трети (66,1%) работников. Анализ показал, что социальное самочувствие людей в первую очередь определялось опасениями потерять работу.

Мы получили следующую типологию работников предприятия по их ожиданиям относительно своей занятости на предприятии:

- «уверенные» – уверены в своем будущем; полагают, что увольнение им не грозит, а если такое и произойдет, то они смогут легко найти работу (22,7%);

- «самоуверенные» – полагают, что перспективы в работе на предприятии у них нет либо очень незначительны. Вполне реально, что они будут уволены в ближайшее время, но работники, вошедшие в эту группу, убеждены в том, что они легко найдут себе другое место работы (30,8%);

- «неуверенные» – наиболее преданная (лояльная) предприятию группа работников. Они убеждены в том, что увольнение им не грозит, а свои перспективы найти другую работу они оценивают как весьма плохие (9,4%);

- «пессимисты» – самая большая группа (37,2%). Эти люди вынуждены думать не столько о своей работе, сколько о том, куда им пойти работать, когда они окажутся за воротами. Они полагают, что перспектив новой работы у них нет. Это психологическое состояние снижает эффективность их работы.

Коллектив разделился примерно поровну на уверенных в своем будущем и не уверенных в оном.

И все же работники надеются на лучшее. Доля тех, кто верит, что новые руководители лучше старых, вдвое больше доли тех, кто в это не верит (36,3% против 18,0%). Наблюдается прямая зависимость между уровнем заработной платы работников и отношением к новому руководству.

Изменения, которые радуют

На отношение к переменам влияла низкая информированность работников: более 80% опрошенных указали, что предприятие дает слишком мало информации о причинах основных решений и о планах на будущее [1].

Через тригода после начала преобразований экономическая ситуация на предприятии значительно улучшилась в результате проведения следующих мер. Изменяется организация бизнес-процессов, упрощается организационная структура (пять цехов преобразованы в три), постепенно проводится замена технологического оборудования, все больше число менеджеров направляется на обучение новым производственным и управленческим технологиям, повышаются требования к квалификации рабочих. Постоянные издержки сократились на 40%, численность персонала – почти вдвое, выработка рабочих-сдельщиков выросла на 70%, увеличились продажи. Уже две трети работников (66,7%) оценивали экономическое положение предприятия как хорошее.

Однако низкая оплата труда по-прежнему остается самой острой проблемой, хотя за прошедшие три года средняя заработная плата возросла более чем вдвое, и она вышла на уровень пожеланий, высказанных работниками в 2002 году. Регрессионное уравнение показывает, что увеличение средней заработной платы еще на 5-6 тысяч руб. приведет к полному удовлетворению оплатой труда примерно двух третей работников предприятия.

В процессе преобразований происходит дифференциация работников по уровню материального благополучия и власти, а это, при определенных условиях, вызывает нарастание социальной напряженности в трудовом коллективе.

Постепенно менеджмент нашего предприятия осознает, что недостаточно внимания уделяет человеческому фактору и начинает наращивать усилия по решению социальных проблем и повышению эффективности коммуникаций с персоналом. В 2005 г. трое из четырех работников предприятия (75%) ощущают себя частью целого, членами одной команды, удовлетворены своей работой двое из трех (66%).

Улучшилось социальное самочувствие персонала. Наше исследование вновь подтвердило, что существует прямая зависимость между материальным благополучием человека (его семьи) и его социальным самочувствием: чем выше доходы, тем увереннее чувствует себя работник.

Тем не менее анализ показал, что на предприятии сохраняется достаточно большая и устойчивая группа работников, у которых не происходило, и, возможно, не будет происходить повышение жизненного уровня. Именно в этой группе в первую очередь возникает сопротивление переменам.

В 2006 году у предприятия появилась чистая прибыль, в 2007-м прибыль выросла в несколько раз. Основная задача следующего этапа развития – обеспечить новый уровень эффективности бизнеса за счет инновационного развития. Разработан план технологического обновления производства, что позволит вывести из «социального застоя» большую и «взрывоопасную» часть персонала, а также остановить нарастание различий в уровне материального благосостояния между самыми благополучными и самыми неблагополучными категориями работников предприятия.

В результате может исполниться желание, которое высказал каждый второй опрошенный (43,5%) – испытывать меньше страха перед будущим.

Каждый четвертый опрошенный (24,8%) хотел бы испытывать больше уважения со стороны окружающих (хотя в целом отношения с коллегами по работе и с руководителем их устраивают).

Выводы

В условиях выхода из кризиса люди, как никогда раньше, нуждаются в открытых, честных, доверительных и искренних отношениях. Для обеспечения устойчивого инновационного развития необходимо добиться высвобождения творческой энергии всего коллектива. Это возможно, если новая стратегия развития воплотит то, что людям дорого и что они ценят, в чем они нуждаются. Она станет мощным стимулом перемен, восстановит необходимое соотношение между экономическими и социальными факторами развития.

Итак, при выходе на траекторию устойчивого роста особое внимание нужно уделять наращиванию человеческого капитала, чтобы превратить его из ограничителя в движущую силу инновационного развития.