Оценка экономического эффекта от внедрения системы грейдирования (на примере АО «Хабаровский аэропорт»)

Введение

Актуальной является проблема поиска универсального метода оплаты труда, в котором учитывались бы интересы и работодателя, и работника. Предприятия, как правило, стремятся минимизировать расходы на оплату труда, уровень заработной платы в этом случае позволяет манипулировать работником, но не может его закрепить надолго на предприятии. Работник естественно заинтересован в росте заработной платы. Применяемые формы оплаты труда должны быть направлены на стимулирование работников компании к более инновационной и производительной деятельности. В этом случае каждый работник несет высокую ответственность по выполнению задач, а также имеет индивидуальный подход в оплате труда. Одной из таких систем, позволяющих грамотно сформировать фонд оплаты труда, является бестарифная система оплаты труда – система грейдирования.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда – базового вознаграждения, которое работники получают за выполнение должностных обязанностей, путем построения принципиально новой цепочки ресурсных потоков внутри организации [3] (Kuznetsova, Mironenko, 2019). Основная цель системы грейдирования – повысить эффективность использования фонда оплаты труда, сформировать ценность каждого работника для компании и увеличить прозрачность карьерной лестницы.

Подчеркнем, что успех российских компаний в условиях конкуренции в значительной степени зависит от заинтересованности персонала в развитии своих профессиональных компетенций, достижения более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда.

В статье представлены результаты внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт», а также оценена эффективность ее реализации.

АО «Хабаровский аэропорт» – крупнейший аэродромный комплекс, работающий на Дальнем Востоке, отличающийся высоким потребительским качеством оказываемых услуг и постоянным совершенствованием технологии продажи авиаперевозок и обслуживания пассажиров. Основной вид экономической деятельности – деятельность вспомогательная прочая, связанная с воздушным транспортом (Код по ОКВЭД 52.23.19) [1, 4].

Проведенный анализ использования кадрового потенциала в АО «Хабаровский Аэропорт» по методикам Бариленко В.И. и Алексеевой А.И. позволил выявить предпосылки к структурированию постоянной части оплаты труда путем внедрения системы грейдирования. Основной проблемой, выявленной в ходе анализа, является несоблюдение ключевого принципа организации оплаты труда – темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда.

Для анализа мнения работников об эффективности текущей системы оплаты труда и выявления предпосылок к внедрению системы грейдирования была разработана анкета. В исследовании приняли участие все структурные подразделения АО «Хабаровский Аэропорт». Общая численность насчитывает 1796 человек. Респондентам было предложено пройти анкетирование, анонимно, по желанию, в исследовании приняли участие 970 человек.

Первый вопрос составленной анкеты определял пол респондента, в исследовании принимали участие в основном мужчины, их доля составила 63% от общего числа респондентов. Практика показывает, что представители мужского пола более осторожно относятся к нововведениям, особенно касающимся оплаты труда.

Второй вопрос составленной анкеты предполагал выбор категории персонала, к которой относится респондент. Большая часть респондентов, принимавших участие в опросе, – административный персонал.

Далее респондентам необходимо было указать продолжительность работы в АО «Хабаровский аэропорт». На данном этапе было выявлено, что больше трети (37%) респондентов работают в АО« Хабаровский аэропорт» больше 5, однако меньше 10 лет.

Четвертый вопрос анкеты содержал вопрос о соответствии продолжительности реального рабочего дня и заявленного в должности продолжительности рабочего дня. Почти 80% респондентов указали, что их продолжительность рабочего дня либо совсем не соответствует заявленному, либо иногда не соответствует.

Пятый вопрос уточнял у испытуемых, выходят ли они на работу в выходные и праздничные дни. Треть опрошенных ответили утвердительно или выбрали вариант ответа: «время от времени».

Шестой вопрос анкеты: «Получаете ли вы надбавки за переработки?» – треть респондентов ответили – нет, 3% затруднились ответить, и 62% респондентов ответили, что получают надбавку за переработку.

На вопрос о том, необходима ли прозрачная система вознаграждений, почти все работники ответили положительно (79%), и только 5% дали отрицательный ответ, 16% затруднились ответить.

В заключение респондентам был задан вопрос об осведомленности о других системах материального стимулирования работников, не применяемых на предприятии, на что 42% респондентов дали положительный ответ и 58% ответили отрицательно. Чаще всего знания о других стимулирующих системах работники приобретают в результате работы в других организациях, когда имеют возможность оценить достоинства и недостатки работы с разными системами материального стимулирования в сравнении.

В результате проведенного анкетирования определилось общее настроение и отношение к системе вознаграждений в АО «Хабаровский Аэропорт». Также были выявлены проблемные аспекты в части переработки работников и их недостаточной осведомленности в знании систем материального стимулирования.

Для апробации проекта структурирования постоянной части оплаты труда при внедрении системы грейдирования под руководством экспертов было выбрано структурное подразделение АО «Хабаровский Аэропорт» – служба организации почтово-грузовых перевозок (СОПГП) [4]. Разработанная система предназначена для определения базовой части вознаграждения работников с повременной оплатой труда.

Рассмотрим подробно этапы внедрения системы грейдирования [7] (Stepanova, Palatkina, 2010).

На первом этапе разработки системы грейдирования был проведен анализ содержания работ по должностям с использованием должностных инструкций.

На следующем этапе были определены ценности должностей с помощью неаналитического метода ранжирования. В результате экспертной оценки были выявлены ключевые факторы и ранжированы по степени важности, значимости для организации. Результаты отражены в таблице 1.

Таблица 1

Ключевые факторы, ранжированные по степени важности для СОПГП

В таблице 2 представлено описание факторов по уровням воздействия.

Таблица 2

Описание факторов по уровням воздействия

На третьем этапе была разработана балльно-факторная матрица по уровням грейдов (табл. 3), определено максимальное значение баллов при оценке – 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней.

Таблица 3

Балльно-факторная матрица по уровням грейдирования

На следующем этапе была проведена оценка должностей. При оценивании должностей использовались следующие документы: описание организационной структуры с расшифровкой должностей и описание балльно-факторной матрицы по уровням.

К одному грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Ввиду того, что структурное подразделение СОПГП объединяет небольшое количество должностей, но при этом для подразделения характерно разнообразие видов работ и зон ответственности, должности были поделены на 8 грейдов.

Должностям, которые получили минимальное количество баллов при ранжировании факторов (62 балла), присвоен 1-й грейд. Далее каждый шаг грейда вычислялся по формуле 1:

Размер шага = [215 (max_{значение}) – 62 (min_{значение})] / 8 ≈ 19. (1)

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности и присвоен грейд. В таблице 4 представлены результаты оценки должностей и распределение каждой должности по грейдам.

Таблица 4

Результаты оценки должностей и распределение каждой должности по грейдам

Графическое отображение на рисунке 1 данных таблицы 4 наглядно иллюстрирует пересечение окладов распределенного грейда с окладами последующего грейда.

Рисунок 1. Тарификация должностных окладов, скорректированная по грейдам

Источник: составлено авторами.

Пересечение должностных окладов близлежащих грейдов может являться фактором для повышения материальной заинтересованности работников, не стремящихся к руководящим должностям, развиваться внутри своей должности (повышать специализацию, углублять знания и т.д.). Набранные баллы фиксируются в картах оценки квалификации, поэтому каждый работник может видеть свои переходы по категориям внутри.

На четвертом этапе были установлены межквалификационные соотношения, т.е. должностные оклады для каждого грейда в СОПГП. На данной стадии был проанализирован рыночный уровень оплаты труда посредством изучения данных с сайтов по поиску вакансий (farpost.ru, avito.ru, hh.ru,superjob.ru) в Российской Федерации.

В таблице 5 представлена матрица референтных окладов, скорректированная на границы грейда. В качестве базовой принята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальную категорию работник получает при приеме на работу.

Таблица 5

Диапазон окладов при внедрении системы грейдирования

В результате внедрения системы грейдирования генерируется сводная таблица грейдов. Эта таблица включает в себя сравнение текущей и рассчитанной постоянной частью оплаты труда (табл. 6).

Таблица 6

Сводная таблица грейдов

Оплата труда была скорректирована на стоимость балла, рассчитанного по формуле:

Стоимость балла = (2)

Стоимость балла = 38 900/1 618 = 24,42 руб.

Матрицу грейдов рекомендуется корректировать, учитывая результаты годовой или полугодовой оценки работника по компетенциям при условии его результативности, а также разработать компетенции и установить требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда [2] (Kuznetsova, Mironenko, 2018).

В ходе анализа процентных изменений были выявлены должности, которые претерпели понижение постоянной части оплаты труда после структурирования (рис. 2).

Рисунок 2. Сопоставление текущих показателей постоянной части оплаты труда с «весом» должности для организации

Источник: составлено авторами.

На графике наблюдается значительный разброс точек (окладов), которые располагаются выше или ниже линии тренда. Разрозненность окладов вызвана несоответствием текущей постоянной части оплаты труда и значимости должности. Оклады оказались занижены для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и завышенными для должностей выше линии тренда соответственно.

После структурирования постоянной части оплаты труда путем внедрения системы грейдирования постоянная часть оплаты труда повременщиков была приведена в соответствие с «весом» должности для организации (рис. 3).

Рисунок 3. Сопоставление скорректированных показателей постоянной части оплаты труда с «весом» должности для организации

Источник: составлено авторами.

Несмотря на подробно представленные этапы внедрения системы грейдирования, необходимо учитывать проблемы, возникающие в результате внедрения проекта.

Одной из актуальных проблем является сопротивление работников нововведениям, которые возникают при любых изменениях. Это происходит потому, что психологически персоналу тяжело перестроиться на новые системы и стандарты, и как следствие, грейдинг может не проявить себя либо даже испортить существующую ситуацию, если не будут предприняты дополнительные меры по оповещению работников о переходе на новую систему оплаты труда.

Для того чтобы считать успешной апробацию пилотного проекта по внедрению системы грейдирования в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт», необходимо проанализировать экономическую эффективность внедрения.

В таблице 7 представим расчет текущего и скорректированного ФОТ_месс в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт».

Таблица 7

Расчет текущего и скорректированного ФОТ_мес

На основе полученных данных рассчитаем процентный прироста фонда оплаты труда за месяц:

.

Прирост на 2,7% свидетельствует повышении уровня эффективности использования средств на оплату труда. Экономия фонда оплаты труда за месяц после структурирования базовой части оплаты труда составила 80 797 рублей. В таблице 8 приведен расчет фонда заработной платы за год с учетом экономии.

Таблица 8

Экономия фонда заработной платы за год после структурирования базовой части оплаты труда

Таким образом, при оптимизации базовой части оплаты труда в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт» удастся снизить расходы на оплату труда на 969,57 тыс. руб. Экономический эффект от данного мероприятия составит 1 131 тыс. руб.

Принципы, которые лежат в основе структурирования постоянной оплаты труда путем внедрения системы грейдирования, расширяют перспективы для развития организации.

Отмечается, что эффективная система управления кадровым потенциалом организации объединяет применение системы грейдирования для базовой части оплаты труда с оценкой результатов на основе ключевых показателей эффективности для переменной части оплаты труда [2] (Kuznetsova, Mironenko, 2018).

При построении системы необходимо соблюдать баланс в соотношении постоянной и переменной части дохода. Оптимальным является 60% к 40%.

Еще в начале ХХ в. У.Ф. Тейлор на основе эмпирических данных сделал следующий вывод: доплата 60% сверх обычной оплаты хорошо воздействует во всех отношениях, а при доплате свыше 60% рабочий становится невнимательным, неаккуратным, рассеянным. Нетрудно заметить, что подмеченная Тейлором закономерность приближенно выражает пропорцию «золотого сечения», которая делит всю оплату труда на две части: обычную – 62% и сверх обычной – 38%. Отношение 0,38 : 0,62 = 0,61 соответствует тому, что Тейлор назвал «доплатой 60% сверх обычной оплаты» [8]. Это мотивирует работника выполнить план для получения основной части дохода и прозрачно указывает на те достижения, которые привели к получению остальной части.

При внедрении системы грейдирования следует учесть законодательные ограничения. Основные ограничения и пути их решения представлены в таблице 9.

Таблица 9

Законодательные ограничения и пути их решения

Учитывая сложность адаптации новой системы оплаты труда, были разработаны рекомендации по внедрению системы грейдирования во все структурные подразделения АО «Хабаровский аэропорт».

Внедрение системы грейдов рекомендуется осуществлять по циклу Эдварда Деминга [6] (Seliverstov et al., 2019), этапы внедрения системы грейдирования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Этапы внедрения системы грейдирования согласно циклу Эдварда Деминга

Источник: составлено авторами согласно источнику [8].

На этапе проектирования создается модель внедрения системы грейдирования, примерная модель показана на рисунке 5.

Рисунок 5. Проектирование этапов перехода на систему грейдирования, помесячно

Источник: составлено авторами.

Второй этап подразумевает апробацию новой системы грейдирования в отдельном подразделении в ограниченный период времени. На данном этапе реализуется проверка целесообразности внедрения, достаточности предоставляемой информации, понятности системы для работников.

Апробацию проекта можно считать успешной, если в результате применения системы грейдов достигаются ожидаемые эффекты:

- система прозрачна и понятна для работников;

- система позволяет упростить расчет выплат (не усложняет) и управление фондом оплаты труда.

В таблице 10 разработан примерный план-график внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский Аэропорт».

Таблица 10

План-график внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский Аэропорт»

Мероприятия, рекомендуемые для этапа корректировки и обучения работников, представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Мероприятия, рекомендуемые для этапа корректировки и обучения работников

Источник: составлено авторами.

Анализируя примерный план-график, представленный в таблице, можно сделать вывод, что внедрение системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» займет год. Однако среднее время полного приведения заработной платы работников в соответствие с системой грейдов составляет три года [5] (Sayfieva, 2008).

На всех стадиях проекта должны проводиться мероприятия для информирования работников о будущих изменениях:

1. На стадии заключения контракта с консультантами (если привлекаются) или анализа действующей системы оплаты необходимо проведение общего собрания работников с целью оповещения о предстоящем проекте и результатах.

2. На стадии разработки: привлечение руководителей структурных подразделений, ключевых работников и представителей профсоюзов.

3. На стадии апробации: подготовка информационных систем, написание разъяснительных статей в корпоративную газету, информационный портал, проведение общего собрания с презентацией результатов проекта.

4. На стадии внедрения мероприятия рекомендуется построить следующим образом: в первый месяц работник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой. Также проводятся разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения.

Заключительный этап – внедрение новой системы в действие в расширенных организационных рамках. На этом этапе цикла Деминга внедряются рекомендуемые изменения, устраняются обнаруженные недочеты, а также закрепляется внедрение системы грейдирования в регламентах и стандартах.

Следует отметить, что закончившийся цикл Деминга создает предпосылки для начала следующего цикла, что является неплохим мониторингом для дальнейшего повышения эффективности системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» с целью своевременной проверки адекватности системы и корректировки заработной платы наряду с меняющимися внутренними и внешними условиями труда.

Заключение

В рамках исследования проведен анализ использования кадрового потенциала в АО «Хабаровский Аэропорт», проанализирована заинтересованность работников в материальном стимулировании. Проблемные аспекты, выявленные в результате анкетирования, также стали предпосылками для внедрения системы грейдирования.

Определен экономический эффект от внедрения системы грейдирования. В ходе анализа было выявлено, что внедрение грейдовой системы позволит привести постоянную часть оплаты труда работников повременной системы оплаты труда в соответствие с «весом» должности для организации. Структурирование постоянной части оплаты труда работников повременной системы оплаты труда позволит нивелировать негативные аспекты, выявленные на этапе анализа предпосылок внедрения системы грейдирования.

Авторами была проведена разработка этапов структурирования постоянной части оплаты труда при внедрении системы грейдирования внутри структурного подразделения АО «Хабаровский аэропорт». Разработаны практические рекомендации по эффективному внедрению системы грейдирования.

Авторы делают упор на то, что несмотря на недостатки системы грейдирования, отсутствие практической разработанности и недостаточность практических подходов к внедрению грейдовой системы на предприятиях, система грейдирования способствует эффективному формированию постоянной части оплаты труда. Вследствие чего работник понимает свою значимость и ценность в организации и определяет векторы развития качества труда и улучшения индивидуальных способностей для продвижения по карьерной лестнице. Работодатель, в свою очередь, получает возможность оплачивать проделанную работу равноценно вложенному работником труду.