Оценка экономического эффекта от внедрения системы грейдирования (на примере АО «Хабаровский аэропорт»)

Мироненко О.В.1, Надворная Н.Н.2
1 Дальневосточный государственный университет путей сообщения
2 Дальневосточный государственный университет путей сообщения, Хабаровск, Россия

Статья в журнале

Экономика труда
Том 9, Номер 4 (Апрель 2022)

Цитировать:
Мироненко О.В., Надворная Н.Н. Оценка экономического эффекта от внедрения системы грейдирования (на примере АО «Хабаровский аэропорт») // Экономика труда. – 2022. – Том 9. – № 4. – С. 875-892. – doi: 10.18334/et.9.4.114588.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48446962

Аннотация:
В статье авторами исследованы и проанализированы предпосылки внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» с применением анализа использования кадрового потенциала и анализа заинтересованности работников в материальном стимулировании (анкетирование). Разработаны этапы структурирования постоянной части оплаты труда работников, труд которых оплачивается по повременной форме оплаты труда. Рассчитан экономический эффект от внедрения системы грейдирования, а также разработаны практические рекомендации по её эффективному внедрению в АО «Хабаровский аэропорт».

Ключевые слова: оплата труда, система грейдирования, экономический эффект

JEL-классификация: J31, J33, J38



Введение

Актуальной является проблема поиска универсального метода оплаты труда, в котором учитывались бы интересы и работодателя и работника. Предприятия, как правило, стремятся минимизировать расходы на оплату труда, уровень заработной платы в этом случае позволяет манипулировать работником, но не может его закрепить надолго на предприятии. Работник естественно заинтересован в росте заработной платы. Применяемые формы оплаты труда должны быть направлены на стимулирование работников компании к более инновационной и производительной деятельности. В этом случае каждый работник несёт высокую ответственность по выполнению задач, а также имеет индивидуальный подход в оплате труда. Одной из таких систем, позволяющих грамотно сформировать фонд оплаты труда, является бестарифная система оплаты труда – система грейдирования.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда - базового вознаграждения, которое работники получают за выполнение должностных обязанностей, путём построения принципиально новой цепочки ресурсных потоков внутри организации [3]. Основная цель системы грейдирования - повысить эффективность использования фонда оплаты труда, сформировать ценность каждого работника для компании и увеличить прозрачность карьерной лестницы.

Подчеркнём, что успех российских компаний в условиях конкуренции в значительной степени зависит от заинтересованности персонала в развитии своих профессиональных компетенций, достижении более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда.

В статье представлены результаты внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт», а также оценена эффективность её реализации.

Основная часть.

АО «Хабаровский аэропорт» - крупнейший аэродромный комплекс, работающий на Дальнем Востоке, отличающийся высоким потребительским качеством оказываемых услуг и постоянным совершенствованием технологии продажи авиаперевозок и обслуживания пассажиров. Основной вид экономической деятельности - деятельность вспомогательная прочая, связанная с воздушным транспортом (Код по ОКВЭД 52.23.19) [1,4].

Проведенный анализ использования кадрового потенциала в АО «Хабаровский Аэропорт» по методикам Бариленко В.И. и Алексеевой А.И., позволил выявить предпосылки к структурированию постоянной части оплаты труда путем внедрения системы грейдирования. Основной проблемой, выявленной в ходе анализа, является несоблюдение ключевого принципа организации оплаты труда – темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда.

Для анализа мнения работников об эффективности текущей системы оплаты труда и выявления предпосылок к внедрению системы грейдирования была разработана анкета. В исследовании приняли участие все структурные подразделения АО «Хабаровский Аэропорт». Общая численность насчитывает 1796 человек. Респондентам было предложено пройти анкетирование, анонимно, по желанию, в исследовании приняли участие 970 человек.

Первый вопрос составленной анкеты определял пол респондента, в исследовании принимали участие, в основном мужчины, их доля составила 63% от общего числа респондентов. Практика показывает, что представители мужского пола более осторожно относятся к нововведениям особенно касающихся оплаты труда.

Второй вопрос составленной анкеты предполагал выбор категории персонала, к которой относится респондент. Большая часть респондентов, принимавших участие в опросе - административный персонал.

Далее респондентам необходимо было указать продолжительность работы в АО «Хабаровский аэропорт». На данном этапе было выявлено, что больше трети (37%) респондентов работают в АО« Хабаровский аэропорт» больше 5, однако меньше 10 лет.

Четвёртый вопрос анкеты содержал вопрос о соответствии продолжительности реального рабочего дня и заявленного в должности продолжительности рабочего дня. Почти 80% респондентов указали, что их продолжительность рабочего дня либо совсем не соответствуют заявленному, либо иногда не соответствуют.

Пятый вопрос уточнял у испытуемых выходят ли они на работу в выходные и праздничные дни. Треть опрошенных ответили утвердительно или выбрали вариант ответа: «время от времени».

Шестой вопрос анкеты: «Получаете ли вы надбавки за переработки?»- треть респондентов ответила – нет, 3% затруднились ответить, и 62% респондентов ответили, что получают надбавку за переработку.

На вопрос о том необходима ли прозрачная система вознаграждений, почти все работники ответили положительно 79% и только 5 % дали отрицательный ответ, 16% затруднились ответить.

В заключении респондентам был задан вопрос об осведомлённости о других системах материального стимулирования работников, не применяемых на предприятии, на что 42% респондентов дали положительный ответ и 58% ответило отрицательно. Чаще всего знания о других стимулирующих системах работники приобретают в результате работы в других организациях, когда имеют возможность оценить достоинства и недостатки работы с разными системами материального стимулирования в сравнении.

В результате проведенного анкетирования определилось общее настроение и отношение к системе вознаграждений в АО «Хабаровский Аэропорт». Так же были выявлены проблемные аспекты в части переработки работников и их недостаточной осведомлённости в знании систем материального стимулирования.

Для апробации проекта структурирования постоянной части оплаты труда при внедрении системы грейдирования, под руководством экспертов, было выбрано структурное подразделение АО «Хабаровский Аэропорт» – служба организации почтово – грузовых перевозок (СОПГП) [4]. Разработанная система предназначена для определения базовой части вознаграждения работников с повременной оплатой труда.

Рассмотрим подробно этапы внедрения системы грейдирования [7].

На первом этапе разработки системы грейдирования был проведен анализ содержания работ по должностям с использованием должностных инструкций.

На следующем этапе были определены ценности должностей с помощью неаналитического метода ранжирования. В результате экспертной оценки были выявлены ключевые факторы и ранжированы по степени важности, значимости для организации. Результаты отражены в таблице 1.

Таблица 1 Ключевые факторы, ранжированные по степени важности для СОПГП

Наименование фактора
Вес фактора, в процентах
Уровень ответственности
25%
Управленческая роль
20%
Сложность решаемых проблем
20%
Наличие неблагоприятных факторов
15%
Трудовой стаж
10%
Уровень образования
10%
Источник: [составлено авторами]

В таблице 2 представлено описание факторов по уровням воздействия.

Таблица 2 Описание факторов по уровням воздействия

наименование фактора
уровни фактора
1
2
3
4
Уровень ответственности
Минимальная ответственность, только за свои действия
Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения
Управленческая роль
Отсутствуют подчинённые
Координация действий рабочей группы(2–3чел.)
Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
Управление подразделением. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
Сложность решаемых проблем
Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации
Похожие задачи, решение которых требует выбора между общепринятыми вариантами
Различные задачи, требующие аналитического и конструктивного решения
Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа и выбора путей решения поставленных задач
Наличие неблагоприятных факторов
Отсутствие неблагоприятных факторов
Работа с офисной оргтехникой в течение всего рабочего дня
Присутствие тяжести трудового процесса
Напряженность трудового процесса в течение рабочей смены, шум, вибрации
Трудовой стаж
Опыт работы не требуется
Необходим опыт работы
Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
Требуется большой опыт работы в данной области от 3-х лет
Уровень образования
Среднее образование, специальных знаний не требуется
Среднее профессиональное образование, требуются дополнительные узкоспециализированные профессиональные знания
Высшее образование, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
Высшее профильное образование, свободное владение специальными методиками и технологиями
Источник: [составлено авторами]

На третьем этапе была разработана балльно–факторная матрица по уровням грейдов (таблица 3), определено максимальное значение баллов при оценке - 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней.

Таблица 3 Балльно–факторная матрица по уровням грейдирования

Наименование фактора
Вес.коэф., %
Макс. кол-во баллов
1
2
3
4
Уровень ответственности
25
125,00
13,00
21,00
37,00
54,00
Управленческая роль
20
100,00
10,00
16,00
29,00
45,00
Сложность решаемых проблем
20
100,00
10,00
16,00
29,00
45,00
Наличие неблагоприятных факторов
15
75,00
7,00
13,00
21,00
34,00
Трудовой стаж
10
50,00
4,00
8,00
13,00
25,00
Уровень образования
10
50,00
4,00
8,00
13,00
25,00
Источник: [составлено авторами]

На следующем этапе была проведена оценка должностей. При оценивании должностей использовались следующие документы: описание организационной структуры с расшифровкой должностей и описание балльно–факторной матрицы по уровням.

К одному грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно–факторной оценки. Ввиду того, что структурное подразделение СОПГП объединяет небольшое количество должностей, но при этом для подразделения характерно разнообразие видов работ и зон ответственности, должности были поделены на 8 грейдов.

Должностям, которые получили минимальное количество баллов при ранжировании факторов (62 балла) присвоены 1 грейд. Далее каждый шаг грейда вычислялся по формуле 1:

Размер шага = [215 (maxзначение) – 62 (minзначение)] / 8 ≈ 19 (1)

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности и присвоен грейд. В таблице 4 представлены результаты оценки должностей и распределение каждой должности по грейдам.

Таблица 4 Результаты оценки должностей и распределение каждой должности по грейдам

Должность
Баллы
Номер грейда
уровень ответственности
управленческая роль
сложность решаемых проблем
наличие неблагоприятных факторов
трудовой стаж
уровень образования
итого
Начальник службы
54
45
45
21
25
25
215
8
Начальник смены
54
29
29
21
25
25
183
7
Руководитель отдела по работе с клиентами
37
16
45
13
25
25
161
6
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами
37
16
29
13
25
25
145
5
Диспетчер по загрузке
37
29
16
21
13
25
141
5
Диспетчер оператор
37
29
16
21
13
25
141
5
Старший агент отдела по работе с клиентами
21
16
29
13
25
13
117
3
Руководитель группы бортирования
21
29
16
13
13
25
117
3
Кассир
13
10
10
13
13
25
84
2
Тарификатор
13
10
10
13
13
13
72
1
Агент отдела по работе с клиентами
13
10
10
13
8
8
62
1
Приемосдатчик
13
10
10
21
4
4
62
1
Грузчики
13
10
10
21
4
4
62
1
Комплектовщики багажа
13
10
10
21
4
4
62
1
Источник: [составлено авторами]

Графическое отображение на рисунке 1 данных таблицы 4 наглядно иллюстрирует пересечение окладов распределённого грейда с окладами последующего грейда.

Источник: [составлено авторами]

Рисунок 1. Тарификация должностных окладов,

скорректированная по грейдам

Пересечение должностных окладов близлежащих грейдов может являться фактором для повышения материальной заинтересованности работников, не стремящимся к руководящим должностям, развиваться внутри своей должности (повышать специализацию, углублять знания и т.д.). Набранные баллы фиксируются в картах оценки квалификации, поэтому каждый работник может видеть свои переходы по категориям внутри

На четвёртом этапе были установлены межквалификационные соотношения, т.е. должностные оклады для каждого грейда в СОПГП. На данной стадии был проанализирован рыночный уровень оплаты труда посредством изучения данных с сайтов по поиску вакансий (farpost.ru, avito.ru, hh.ru,superjob.ru) в Российской Федерации.

В таблице 5 представлена матрица референтных окладов, скорректированная на границы грейда. В качестве базовой принята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальную категорию работник получает при приеме на работу.

Таблица 5 Диапазон окладов при внедрении системы грейдирования

Должность
Номер грейда
Диапазон постоянной части заработной платы внутри одного грейда
-30%
-15%
медиана
15%
30%
Начальник службы
8
40 250
48 875
57 500
66 125
74 750
Начальник смены
7
27 650
33 575
39 500
45 425
51 350
Руководитель отделапо работе с клиентами
6
26 600
32 300
38 000
43 700
49 400
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами
5
22 750
27 625
32 500
37 375
42 250
Диспетчер по загрузке
5
22 750
27 625
32 500
37 375
42 250
Диспетчер оператор
5
22 750
27 625
32 500
37 375
42 250
Старший агент отдела по работе с клиентами
3
18 550
22 525
26 500
30 475
34 450
Руководитель группы бортирования
3
18 550
22 525
26 500
30 475
34 450
Кассир
2
16 450
19 975
23 500
27 025
30 550
Агент отдела по работе с клиентами
1
11 200
13 600
16 000
18 400
20 800
Приемосдатчик
1
11 200
13 600
16 000
18 400
20 800
Тарификатор
1
11 200
13 600
16 000
18 400
20 800
Комплектовщики багажа
1
11 200
13 600
16 000
18 400
20 800
Грузчики
1
11 200
13 600
16 000
18 400
20 800
Источник: [составлено авторами]

В результате внедрения системы грейдирования генерируется сводная таблица грейдов. Эта таблица включает в себя сравнение текущей и рассчитанной постоянной частью оплаты труда (таблица 6).

Таблица 6 Сводная таблица грейдов

Должность
Баллы
Номер грейда
Диапазон грейда, балл
Постоянная часть оплаты труда
Скорректированная на стоимость балла постоянная часть
Относит. изменение,
%
min
max
Начальник службы
215
8
195
220
57 500
51 690,36
-11
Начальник смены
187
7
176
195
39 500
44 958,59
12
Руководитель отдела по работе с клиентами
161
6
157
176
38 000
38 707,66
2
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами
145
5
138
157
32 500
34 860,94
7
Диспетчер по загрузке
141
5
138
157
32 500
33 899,26
4
Диспетчер оператор
141
5
138
157
32500
33 899,26
4
Старший агент отдела по работе с клиентами
117
3
100
119
26500
28 129,17
6
Руководитель группы бортирования
117
3
100
119
26500
28 129,17
6
Кассир
84
2
81
100
23500
20 195,30
-16
Агент отдела по работе с клиентами
62
1
62
81
16000
14 906,06
-7
Приемосдатчик
62
1
62
81
16000
14 906,06
-7
Тарификатор
62
1
62
81
16000
14 906,06
-7
Комплектовщики багажа
62
1
62
81
16000
14 906,06
-7
Грузчики
62
1
62
81
16000
14 906,06
-7
Источник: [составлено авторами]

Оплата труда была скорректирована на стоимость балла, рассчитанного по формуле:

Стоимость балла= (2)

Стоимость балла= 38 900/1 618=24,42 руб.

Матрицу грейдов рекомендуется корректировать, учитывая результаты годовой или полугодовой оценки работника по компетенциям при условии его результативности, а так же разработать компетенции, и установить требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда [2].

В ходе анализа процентных изменений были выявлены должности, которые претерпели понижение постоянной части оплаты труда после структурирования (рисунок 2).

Источник: [составлено авторами]

Рисунок 2. Сопоставление текущих показателей постоянной части оплаты труда с «весом» должности для организации

На графике наблюдаются значительный разброс точек (окладов), которые располагаются выше или ниже линии тренда. Разрозненность окладов вызвана не соответствием текущей постоянной части оплаты труда и значимости должности. Оклады оказались занижены для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и завышенными для должностей выше линии тренда соответственно.

После структурирования постоянной части оплаты труда путем внедрения системы грейдирования постоянная часть оплаты труда повременщиков была приведена в соответствие с «весом» должности для организации (рисунок 3).

Источник: [составлено авторами]

Рисунок 3 Сопоставление скорректированных показателей постоянной части оплаты труда с «весом» должности для организации

Несмотря на подробно представленные этапы внедрения системы грейдирования, необходимо учитывать проблемы, возникающие в результате внедрения проекта.

Одной из актуальных проблем является сопротивление работников нововведениям, которые возникают при любых изменениях. Это происходит потому, что психологически персоналу тяжело перестроиться на новые системы и стандарты, и, как следствие, грейдинг может не проявить себя, либо даже испортить существующую ситуацию, если не будут предприняты дополнительные меры по оповещению работников о переходе на новую систему оплаты труда.

Для того чтобы считать успешной апробацию пилотного проекта по внедрению системы грейдирования в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт», необходимо проанализировать экономическую эффективность внедрения.

В таблице 7 представим расчёт текущего и скорректированного ФОТмесс в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт».

Таблица 7 Расчёт текущего и скорректированного ФОТмес

Должность
численность человек
Постоян-ная часть оплаты труда
Постоянная часть оплаты труда, по грейду
ФОТмес текущий, руб
ФОТмес
по грейду, руб
Начальник службы
1
57 500
51 690,36
57 500,00
51 690,36
Начальник смены
4
39 500
44 958,59
158 000,00
179 834,36
Руководитель отдела по работе с клиентами
1
38 000
38 707,66
38 000,00
38 707,66
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами
3
32 500
34 860,94
97 500,00
104 582,82
Диспетчер по загрузке
10
32 500
33 899,26
325 000,00
338 992,58
Диспетчер оператор
10
32500
33 899,26
325 000,00
338 992,58
Старший агент отдела по работе с клиентами
2
26500
28 129,17
53 000,00
56 258,34
Руководитель группы бортирования
4
26 500
28 129,17
106 000,00
112 516,69
Кассир
7
23 500
20 195,30
164 500,00
141 367,12
Агент отдела по работе с клиентами
4
16 000
14 906,06
64 000,00
59 624,23
Приемосдатчик
5
16 000
14 906,06
80 000,00
74 530,28
Тарификатор
4
16 000
14 906,06
64 000,00
59 624,23
Комплектовщики багажа
64
16 000
14 906,06
1 024 000,00
953 987,64
Грузчики
32
16 000
14 906,06
512 000,00
476 993,82
Итого
151


3 068 500,00
2 987 702,72
Источник: [составлено авторами]

На основе полученных данных рассчитаем процентный прироста фонда оплаты труда за месяц:

Прирост на 2,7% свидетельствует повышении уровня эффективности использования средств на оплату труда. Экономия фонда оплаты труда за месяц после структурирования базовой части оплаты труда составила 80 797 рублей. В таблице 8 приведен расчет фонда заработной платы за год с учетом экономии.

Таблица 8 Экономия фонда заработной платы за год после структурирования базовой части оплаты труда

Показатель
ФЗПгод,
тыс. руб.
ФЗПгод
по грейду, тыс. руб.
Экономия, тыс. руб.
Базовая оплата труда
36 822,00
35 852,43
-969,57
Переменная заработная плата
24 548,00
23 901,62
-646,38
Обязательные отчисления на социальное страхование работников
18 411,00
17 926,22
-484,78
Итого
42 959,00
41 827,84
-1 131,16
Источник: [составлено авторами]

Таким образом, при оптимизации базовой части оплаты труда в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт» удастся снизить расходы на оплату труда на 969,57 тыс. руб. Экономический эффект от данного мероприятия составит 1 131тыс. руб.

Принципы, которые лежат в основе структурирования постоянной оплаты труда путем внедрения системы грейдирования, расширяют перспективы для развития организации.

Отмечается, что эффективная система управления кадровым потенциалом организации объединяет применение системы грейдирования для базовой части оплаты труда с оценкой результатов на основе ключевых показателей эффективности для переменной части оплаты труда [2].

При построении системы необходимо соблюдать баланс в соотношении постоянной и переменной частей дохода. Оптимальным является 60% к 40%.

Ещё в начале ХХ в. У.Ф. Тейлор на основе эмпирических данных сделал следующий вывод: доплата 60 % сверх обычной оплаты хорошо воздействует во всех отношениях, а при доплате свыше 60 % рабочий становится невнимательным, неаккуратным, рассеянным. Нетрудно заметить, что подмеченная Тейлором закономерность приближённо выражает пропорцию «золотого сечения», которая делит всю оплату труда на две части: обычную — 62 % и сверх обычной — 38 %. Отношение 0,38 : 0,62 = 0,61 соответствует тому, что Тейлор назвал «доплатой 60 % сверх обычной оплаты» [8]. Это мотивирует работника выполнить план для получения основной части дохода и прозрачно указывает на те достижения, которые привели к получению остальной части.

При внедрении системы грейдирования следует учесть законодательные ограничения. Основные ограничения и пути их решения представлены в таблице 9.

Таблица 9 Законодательные ограничения и пути их решения

Регламентируемые законодательством действия
Пути решения
Запрет ухудшения условий оплаты
Установление нижнего грейда не менее МРОТ
Изменение существенных условий труда
Письменное уведомление работников за 2 месяца до внедрения
Изменение трудового договора
Перезаключение трудового договора
Заключение дополнительного соглашения
Изменение коллективного договора
Согласование с профсоюзами зафиксированного срока действия (1 год)
Источник: [составлено авторами]

Учитывая сложность адаптации новой системы оплаты труда, были разработаны рекомендации по внедрению системы грейдирования во все структурные подразделения АО «Хабаровский аэропорт».

Внедрение системы грейдов рекомендуется осуществлять по циклу Эдварда Деминга [6], этапы внедрения системы грейдирования, представлены на рисунке 4.

Источник: [составлено авторами согласно источнику 8]

Рисунок 4. Этапы внедрения системы грейдирования, согласно циклу Эдварда Деминга

На этапе проектирования, создается модель внедрения системы грейдирования, примерная модель показана на рисунке 5.

Источник: [составлено авторами]

Рисунок 5. Проектирование этапов перехода на систему грейдирования, помесячно

Второй этап подразумевает апробацию новой системы грейдирования в отдельном подразделении в ограниченный период времени. На данном этапе реализуется проверка целесообразности внедрения, достаточности предоставляемой информации, понятности системы для работников.

Апробацию проекта можно считать успешной, если в результате применения системы грейдов достигаются ожидаемые эффекты:

- система прозрачна и понятна для работников;

- система позволяет упростить расчет выплат (не усложняет) и управление фондом оплаты труда.

В таблице 10 разработан примерный план-график внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский Аэропорт».

Таблица 10 План-график внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский Аэропорт»

№ п/п
Мероприятие по внедрению
Планируемый срок,
мес
1
Разработка плана проекта
1
2
Составление сметы проекта
1
3
Разработка плана графика проекта
1
4
Формирование рабочей группы, отвечающей за внедрение системы грейдирования, утверждение проекта внедрения
1
5
Осуществление консультаций по применению системы грейдирования
В течение всего периода применения системы
6
Утверждение нормативного документа, регулирующего вопросы стимулирования работников
1
7
Ознакомление персонала с положением по стимулированию
1
8
Адаптационный период
3
9
Оценка адаптационного периода, выявление проблем
1
10
Доработка положения по стимулированию работников в соответствии с выявленными недочетами
1
11
Анализ и обработка результатов внедрения грейдирования
1
Источник: [составлено авторами]

Мероприятия, рекомендуемые для этапа корректировки и обучения работников, представлены на рисунке 6.

Источник: [составлено авторами]

Рисунок 6. Мероприятия, рекомендуемые для этапа корректировки и обучения работников

Анализируя примерный план график, представленный в таблице, можно сделать вывод, что внедрение системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» займет год. Однако среднее время полного приведения заработной платы работников в соответствии с системой грейдов составляет три года [5].

На всех стадиях проекта должны проводиться мероприятия для информирования работников о будущих изменениях:

1. На стадии заключения контракта с консультантами (если привлекаются) или анализа действующей системы оплаты необходимо проведения общего собрания работников с целью оповещения о предстоящем проекте и результатах.

2. На стадии разработки: привлечение руководителей структурных подраз-делений, ключевых работников и представителей профсоюзов.

3. На стадии апробации: подготовка информационных систем, написание разъяснительных статей в корпоративную газету, информационный портал, проведения общего собрания с презентацией результатов проекта.

4. На стадии внедрения мероприятия рекомендуется построить следующим образом: в первый месяц работник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой. Также проводятся разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения.

Заключительный этап внедрение новой системы в действие в расширенных организационных рамках. На этом этапе цикла Деминга внедряются рекомендуемые изменения, устраняются обнаруженные недочеты, а так же закрепляется внедрение системы грейдирования в регламентах и стандартах.

Следует отметить, что закончившийся цикл Деминга создает предпосылки для начала следующего цикла, что является неплохим мониторингом для дальнейшего повышения эффективности системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» с целью своевременной проверки адекватности системы и корректировки заработной платы наряду с меняющимися внутренними и внешними условиями труда.

Выводы

В рамках исследования проведён анализ использования кадрового потенциала в АО «Хабаровский Аэропорт», проанализирована заинтересованность работников в материальном стимулировании. Проблемные аспекты, выявленные в результате анкетирования, так же явились предпосылками для внедрения системы грейдирования.

Определён экономический эффект от внедрения системы грейдирования. В ходе анализа было выявлено, что внедрение грейдовой системы позволит привести постоянную часть оплаты труда работников повременной системы оплаты труда в соответствие с «весом» должности для организации. Структурирование постоянной части оплаты труда работников повременной системы оплаты труда позволит нивелировать негативные аспекты, выявленные на этапе анализа предпосылок внедрения системы грейдирования.

Авторами была проведена разработка этапов структурирования постоянной части оплаты труда при внедрении системы грейдирования внутри структурного подразделения АО «Хабаровский аэропорт». Разработаны практические рекомендации по эффективному внедрению системы грейдирования.

Авторы делает упор на то, что, несмотря на недостатки системы грейдирования, отсутствие практической разработанности и недостаточность практических подходов к внедрению грейдовой системы на предприятиях, система грейдирования способствует эффективному формированию постоянной части оплаты труда. Вследствие чего работник понимает свою значимость и ценность в организации и определяет векторы развития качества труда и улучшения индивидуальных способностей для продвижения по карьерной лестнице. Работодатель в свою очередь получает возможность оплачивать проделанную работу равноценно вложенному работником труду.


Источники:

1. Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ). [Электронный ресурс]. URL: https://www.rusprofile.ru/egrul?ogrn=1052700246532 (дата обращения: 18.05.2021).
2. Кузнецова Н.Е., Мироненко О.В. Система грейдирования как эффективный инструмент мотивации персонала // Проблемы и перспективы управления развитием Дальнего Востока: матер. Всероссийской науч.-практ. конф. с междунар. участием 25–26 октября 2018 г. / под ред. С.Н. Третьяка. – Хабаровск: ДВГУПС. 2018. – c. 90-93.
3. Кузнецова Н.Е., Мироненко О.В. Система сбалансированных показателей как эффективный инструмент управления суммарным вознаграждением сотрудников // Научно-техническое и социально-экономическое сотрудничество стран АТР в ХХI веке: тр. Всерос. науч.-практ. конф. творческой молодежи с между-нар. участием (Хабаровск, 16–19 апреля 2019 г.). В 2 т. Т. 2 / под ред. С.А. Кудрявцева. – Хабаровск : Изд-во ДВГУПС. 2019. – c. 300-302.
4. Официальный сайт АО «Хабаровский аэропорт». [Электронный ресурс]. URL: http://www.airkhv.ru (дата обращения: 19.04.2021).
5. Сайфиева Г. Оценка по грейду. Систематизация труда работников // Сибирская нефть. – 2008. – № 53.
6. Селиверстов А. С. [и др.] Цикл Деминга (PDCA) // Молодой ученый. – 2019. – № 8. – c. 98-99.
7. Степанова Н. И., Палаткина А. В. Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов // Научный вестник МГТУ ГА. – 2010. – № 156.
8. Экономика труда. / учеб. пособие / сост. О.В. Мироненко. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2019. – 95 c.

Страница обновлена: 20.05.2022 в 16:52:19