Первые трудности при внедрении информационной системы управления ресурсами на предприятии

Сегодня все больше и больше руководителей задумываются о повышении уровня автоматизации на своих предприятиях. Если несколько лет назад это было просто модной тенденцией, то сегодня становится уже критерием конкурентоспособности. Во многих бизнес-изданиях можно часто встретить примеры удачного внедрения тех или иных систем. А вот о проблемах, или, вернее, трудностях, связанных с построением систем управления ресурсами, найти информацию довольно сложно. К сожалению, речь идет не только о финансовом состоянии.

Объект внедрения

В качестве объекта внедрения было выбрано ОАО «Биомед» им. И.И. Мечникова, входящее в группу компаний «Биопроцесс». ОАО «Биомед» – один из старейших производителей иммунобиологической продукции в России. Основными направлениями деятельности предприятия является производство вакцин, интерферонов, пробиотиков, иммуномодуляторов, биологически активных добавок, диагностических препаратов и микробиологических питательных сред, а также контрактное производство другой фармацевтической продукции.

Информационные системы предприятий ГК «Биопроцесс» развивались и развиваются самостоятельно, и, таким образом, информационная инфраструктура ГК «Биопроцесс» состоит из множества компонент, которые изначально не были предназначены для совместной работы. Такая инфраструктура компании функционирует и вполне соответствует текущим бизнес-потребностям, но большинство её элементов несовместимы, недостаточно документированы, доступны для понимания лишь отдельным узким специалистам, а интерфейсы и взаимосвязи между компонентами информационных сред вообще отсутствуют.

ОАО «Биомед» им. И.И. Мечникова является сложной системой, состоящей из большого числа разнородных объектов и процессов, имеющих собственные управляющие органы. Системы производственного управления ОАО «Биомед» состоят из множества процессов и они не предназначены для управления совместными ресурсами (персонал, оборудование, помещениями и т.д.). Поэтому возникают определенные проблемы взаимодействия в производственной деятельности.

Сепаратизм отдельных подразделений является одной из самых трудноразрешимых проблем. Он вызывается персональными и профессиональными интересами, а также противоречиями в требованиях различных нормативных актов. Основное проявление сепаратизма – нежелание быть участниками общей многоуровневой системы управления. Обычная аргументация в этом случае – каждый должен быть полным хозяином в своей подсистеме управления, делать там что угодно без оглядки на других и самостоятельно за все отвечать. Любое вторжение на территорию, которую начальник подразделения считает своей, воспринимается как личное оскорбление.

Второй проблемой является полное или частичное отсутствие структурированной и системной информации об объекте управления. Вследствие этого, при внедрении ERP-систем, руководителям подразделений необходимы ресурсы и знания для «добычи» такой информации. Отсутствие персонала является аргументом для отказа от инноваций в управлении.

Нужно отметь, что вышеуказанные проблемы являются достаточно общими и свойственны большинству организаций в нашей стране. Далее отметим некоторые трудности, связанные с профессиональной спецификой ОАО «Биомед». Однако такие подводные камни могут встретиться и в других отраслях. Итак, фармацевтическое производство характеризуется сложностью, многогранностью, а также большой длительностью производственных процессов.

Исходное сырье проходит множество стадий, причем порядок прохождения во многом зависит от его качества. При этом необходим жесткий контроль характеристик исходного сырья, промежуточных продуктов и конечной продукции. Наряду с этим, жесткому контролю подвергаются и показатели течения процессов, такие как время, температура, давление и проч. для целей анализа и корректирующих действий.

Использование информационных технологий

Ключевой вопрос для российских производителей – стандартизация производства и бизнес-процессов. Задача сначала кажется невыполнимой, особенно при учете потока информации, которые необходимо собирать и анализировать для принятия решений.

Внедрение комплексных решений c использованием информационных технологий – это возможность создания благоприятных условий для сертификации предприятия на соответствие международным стандартам «Фармацевтическая система качества Q10» и отраслевым стандартам GMP, выполнение требований которых обеспечивают современный уровень организации производства и контроля качества лекарственных средств.

Применение информационных технологий позволяет интенсифицировать процессы организации и планирования на предприятиях биофармацевтической отрасли, а развитие методов управления с использованием информационных потоков позволяет не только сократить время на принятие решений, но и повысить их эффективность. Более полная информация позволяет принять наиболее эффективные решения. Для этого информация должна быть получена и сохранена. Решение проблем обеспечения информацией решается посредством информатизации – комплекса мер, обеспечивающих применение достоверного знания во всех видах производственной деятельности.

Нетрудно догадаться, что для внедрения систем подобного уровня предприятие должно обладать соответствующей инфраструктурой, включающей технические средства сбора, регистрации, накопления, обработки, отображения, размножения, доставки, сохранения и обеспечения безопасности информации, а также необходимы компьютеры, серверные и сетевые устройства, оргтехника, телекоммуникационная техника и средствами связи.

Необходимо учесть, что подобное оборудование выдвигает определенный набор требований к уровню подготовки специалистов и обслуживающего персонала. Как следствие – персонал нуждается в обучении и повышении квалификации.

Информационная среда

Следующим шагом при внедрении системы управления ресурсами является создание информационной среды и моделей системы менеджмента предприятия. В данном случае под информационной средой понимается описание всех процессов предприятия, а также построение связей и отношений внутри и между данными процессами. Происходит трансформация целей и задач управления в функции, функций – в алгоритмы, алгоритмов – в конкретные управляющие воздействия на управляемый объект. Эти действия выполняются в подсистемах на каждом уровне управления в соответствии с предназначенной функцией.

Информационная среда должна быть совместима с организацией. Цель информационной среды – получить преимущества в конкуренции, поддержать сильные стороны компании. Такую информационную среду в готовом виде купить нельзя, ее надо выстроить. Информационная среда не может заработать, если на предприятии нет менеджмента. Фармацевтическое предприятие – большой и сложный механизм со множеством частей, которые взаимодействуют между собой по определенным правилам. Эти правила существуют в любом случае – вне зависимости от того, сформулированы они в явном виде или нет.

Базовым элементом количественной модели является «стандартная единица действия (ресурсный куб)». Каждая вершина куба отражает информацию, без которой действие не может произойти. Например: (1) Аппаратчик цеха – (2) в соответствии с СОП «Получение воды очищенной» – (3) из водопроводной воды – (4) в помещении цеха розлива – (5) на территории предприятия – (6) на установке обратного осмоса – (7) готовит воду очищенную – (8) отходы производственной операции сливаются в канализацию.

Рис 1. Схема ресурсных кубов

Со всеми вершинами куба связаны другие действия, операции и процессы:

Функции по построению бизнес-моделей менеджмента предприятия, созданию информационной среды и поддержанию ее в актуальном состоянии целесообразно возложить на самостоятельное подразделение.

Это подразделение должно состоять, как минимум, из трех-четырех специалистов. Для выполнения поставленной задачи был создан отдел системного анализа, который должен был описать все процессы на ОАО «Биомед» и перевести результаты в электронный вид.

Как показала практика, создания информационной среды недостаточно для функционирования системы управления ресурсами предприятия. Необходимо создание коммуникаций и системы контроля исполнения. При внедрении системного подхода подразумевается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение целей организацией.

Обмен информацией

Большинство руководителей тратят до 90% своего рабочего времени на реализацию своих функций в информационном обмене, процессах принятия решений, управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому обмен информацией и контроль исполнения встроен во все основные виды управленческой деятельности.

Для обеспечения выполнения процессов коммуникации контроля исполнения управленческих решений на предприятии был создан отдел контроля исполнения документации. Одна из задач решаемых отделом – обязательное ведение протоколов всех совещаний, заседаний, оперативок и т.д., ведение базы принятых решений и поручений, доведение информации до исполнителей.

Это необходимо, прежде всего, для снятия противоречий при принятии решений, связывания типовых поручений в одну задачу, установки приоритетов, управления взаимодействием подразделений, равномерного распределения поручений по исполнителям, контроля исполнения поручений. База принимаемых решений формируется из приказов, распоряжений, протоколов, программ, корректирующих и предупреждающих действий.

Выводы

Для выпуска качественной продукции должны качественно функционировать и управляться все бизнес-процессы, что, в свою очередь, возможно лишь при условии их формализации, прозрачности, информативности и обязательном контроле исполнения. Именно с этими трудностями придется столкнуться любому руководителю, решившему внедрить у себя на предприятии систему учета. От того, как он справится с этой задачей, во многом зависит эффективность дальнейшей работы в дан-ном направлении.