The system of management of innovative development of small accommodation

Экономическая устойчивость любой хозяйственной системы во многом предопределяется высоким научно-технологическим уровнем производственного аппарата и качеством результатов деятельности. Поэтому собственник и менеджер объективно обязаны строить стратегию развития на опережении, особенно инновационном, отечественных и зарубежных конкурентов. Анализ научно-технологического потенциала в зависимости от уровня хозяйственной системы (предприятие, фирма, корпорация, регион, макроэкономика) будет существенно различаться по набору конкретных исследований, методам, составляющим его элементам и т.д.

Выход на рынок с новой услугой или технологией и первый успех делают задачу насыщения рыночной ниши целью тактической, а стратегической целью становится качественно новая идея-услуга.

Рассмотрим систему управления инновационным развитием (СУИР) малых предприятий гостиничного бизнеса, в которую входят основные составляющие: порядок разработки и ввода в действие СУИР; определение цели; механизм управления инновационным развитием; внедрение СУИР; оценка эффективности СУИР (рисунок 1). Под малым предприятием гостиничного бизнеса или малым средством размещения (МСР) понимается средство краткосрочного размещения путешествующих туристов, оказывающее услуги по размещению, а также прочие дополнительные сервисные услуги, с количеством номеров не превышающим 50, или коечного фонда до 100 койко-мест, соответствующих требованиям действующего законодательства к номерному фонду туристских средств размещения.

Рис. 1. Система управления инновационным развитием МСР

Одним из основополагающих вопросов является определение порядка разработки и внедрения СУИР, в котором был бы охарактеризован весь процесс ее создания и указаны основные виды работ. С определенной степенью условности весь процесс формирования СУИР может быть представлен в виде совокупности работ, выполненных в определенной последовательности (рисунок 2.)

Эффективность СУИР во многом зависит от правильности управленческих решений. Этому способствует соблюдение целого ряда требований, в том числе целевой направленности решений; обоснованности; адресности; единства и согласованности (непротиворечивости); эффективности; конкретности во времени; своевременности принятия решения; полноты, краткости и четкости изложения решения.

Рис. 2. Порядок разработки и ввода в действие СУИР

Ответственность за обоснованность и результаты реализации принятого решения несет соответствующий руководитель структурного органа управления МСР. В большинстве случаев им является директор МСР, поскольку размеры самого предприятия не позволяют создавать отделы или структурные подразделения.

Для успешной подготовки, принятия и выполнения решений существенное значение имеет их процедура. Нужно определить: кто ставит вопросы, осуществляет их подготовку, принимает решение, в какой форме оно представляется (излагается), кто исполняет и контролирует исполнение принятых постановлений, распоряжений, поручений. Важно добиться сбалансированности действий на всех этапах.

Управление инновацией должно координировать многократный поиск информации, связанный с реализацией инновации. Практика в управлении инновацией показывает, что важной составной частью является работа по преодолению внутреннего сопротивления инновационным процессам. Эта задача решается успешно, если управленческий персонал убежден в перспективности инноваций и является сторонником идеи. Об этом может свидетельствовать меморандум, обращение к служащим фирмы и т.д., в котором от имени руководства сообщается о предстоящих нововведениях, характеризуется положительный эффект от их внедрения.

Исследовательская и изобретательская деятельность в качестве предпосылки для инноваций в рыночной экономике – первостепенная задача МСР. Государственной же задачей является создание благоприятного климата для исследований. Среди форм и методов осуществления управления инновациями на малых предприятиях гостиничного бизнеса большое значение имеет венчурный капитал, финансирующий рискованный проект, преодолевающий неопределенность инновационного процесса при помощи системного подхода.

Крупные гостиничные комплексы действуют совершенно иначе. Чаще всего их инновационную способность ослабляет сосредоточенность на краткосрочной ликвидности и быстрореализуемой стратегии маркетинга, снижении издержек и сдаче в эксплуатацию, что нередко порождает недопустимое пренебрежение долгосрочной, но в перспективе выгодной разработкой новых методов технологий оказания услуг, новых курортных продуктов и рационализаторских инноваций, бюрократическую регламентацию, из-за которой крупная организация тратит дни или недели на проведение эксперимента.

Однако крупные новаторы, несмотря на свои размеры, могут копировать, интегрировать, а часто благодаря своим мощным ресурсам совершенствовать методы МСР.

Устойчивая способность к инновациям достигается лишь в том случае, если руководство МСР создает систему ценностей и атмосферу, в которой новаторский образ действий поощряется и вознаграждается.

В разработке инновационной стратегии помогает детализированное общее планирование. Менеджер, ответственный за инновации, должен действовать подобно инвестору, финансирующему рискованное предприятие: он ставит задачи, подбирает исполнителей и вместо детально разработанных систем планирования и контроля устанавливает лишь некоторые границы и решающие этапы, на которых понадобится вмешательство.

Для формирования функциональных подсистем большое значение имеет правильное решение вопросов, связанных с организацией инновационного маркетинга, инвестиционного мониторинга, инновационного проектирования.

При формировании подсистем обеспечения управления инновационным развитием МСР необходимо обратить внимание, прежде всего, на социально-психологическую подготовку его персонала в связи с разработкой и применением СУИР. Представляется очевидным, что любое крупномасштабное нововведение требует тщательной подготовки персонала, участвующего в его внедрении и использовании. Это элементарное требование на практике, к сожалению, не выполняется. Социально-психологическую подготовку целесообразно осуществлять в четыре этапа.

Первый этап – ознакомление с системой и связанными с ней изменениями в управлении развитием МСР. Это необходимо делать потому, что изменения, возникающие внезапно и неожиданно, приводят к их неправильной оценке, а информированность вызывает доверие и к системе, и к изменениям, а также способствует сотрудничеству.

Второй этап – обоснование целесообразности применения системы и логичности возникающих изменений. Это следует делать потому, что изменения, кажущиеся правильными, вызывают чувство отчуждения и плохо воспринимаются.

Проведение обоснования побуждает органы самоуправления к размышлениям, осознанному положительному отношению к нововведению.

Третий этап – дается объяснение изменениям, связанным с применением новой системы управления. Обусловлено это тем, что изменения, которые неясны, дают повод к опасениям, приводят к сопротивлению. Поэтому нужно объяснить и обсудить преимущества новой системы управления персоналу МСР. Участие в обсуждении придает уверенность, способствует конструктивному сотрудничеству.

Четвертый этап – привлечение к участию в разработке основополагающих документов и к управлению. Нововведения, в планировании и осуществлении которых участвовали работники МСР, рассматриваются ими как собственное дело. Поэтому при внедрении системы следует учесть их мнения, возражения, указания и предложения. Допуск, привлечение персонала к принятию решений приводит к возникновению коллективной ответственности (провести анкетирование среди персонала и т.д.).

Таким образом, использование всех указанных принципов позволяет определить допустимые варианты системы управления инновационным развитием и выбрать среди них наилучший.