Учет временного фактора при стратегическом выборе

На первом этапе разработки стратегии, менеджеру приходится принимать одно из наиболее важных решений, а именно, выбирать направление развития компании. Важность и необходимость такого выбора доказывалась многими поколениями ученых. Особенность сегодняшнего дня – многократное ускорение всех – и технологических, и рыночных процессов. Поэтому, на взгляд автора, следует учесть временной фактор на этапе рассмотрения стратегических альтернатив.

Множество конкурентных стратегий сведены М. И. Кнышем к четырем типам, и определены как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия [78]. Эта классификация обобщает ведущие подходы к выбору стратегической альтернативы И. Ансоффа [1], М. Портера [7], А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда [9] и др.

«Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции.

Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству.

Коммутантные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей.

Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.» [4]

Возможность обобщить данные подходы появилась вследствие того, что все авторы анализируют одни и те же переменные, а именно широту предлагаемого ассортимента и степень охвата рыночных сегментов.

Рассмотренные модели не учитывают использование одного необходимого и очень важного ресурса – временного. Они предполагают принятие решения на определенный момент времени, и никак не отражают того, что скорость изменения рыночной ситуации все время возрастает, а например, такой фактор как первенство занятия той или иной позиции, освоения новой технологии подчас играет решающую роль и именно первенство определяет будущую рыночную позицию.

Если модель стратегического выбора дополнить с учетом вышесказанного, она примет вид:

Рис. 1. Трехмерная модель стратегического выбора.

Рассмотрим комбинацию факторов, влияющих на стратегический выбор организации.

Ячейка 1. Узкая цель конкуренции – меньшие издержки – следование за другими – стратегия минимальных затрат. Стратегия, направленная на освоение сегмента за счет низких издержек. Новшества внедряются вслед за конкурентами, когда отказ от новшеств угрожает выбытием с рынка.

Ячейка 2. Узкая цель конкуренции – меньшие издержки – первенство – стратегия низкой цены. Предполагаемым конкурентным преимуществом является исключительно низкая цена товара. Фирма заинтересована в освоении одного сегмента. Инновационные изменения направлены в основном на снижение издержек.

Ячейка 3. Узкая цель конкуренции – дифференциация – следование за другими – стратегия долгого присутствия. Фирма надеется выиграть за счет широкого удовлетворения потребностей одной группы потребителей, при этом не предлагает принципиально новых товаров. Ситуация, когда фирма предлагает множество товаров одному и тому же сегменту часто связана с тем, что фирма работает с данным сегментом длительное время.

Ячейка 4. Узкая цель конкуренции – дифференциация – первенство – стратегия захвата сегмента – компания предлагает выбранному сегменту продукты с лучшими, чем у конкурентов свойствами. Финансовый выигрыш основан на том, что в течение некоторого времени компания единственная предлагает товар, пользующийся повышенным спросом из-за исключительных качеств. Она как бы все время угождает одному и тому же потребителю, за что получает дополнительные прибыли.

Ячейка 5. Широкая цель конкуренции – меньшие издержки – следование за другими - стратегия широкого присутствия. Компания надеется выиграть за счет получения большего количества покупателей. Ассортимент не направлен на удовлетворение потребностей конкретной группы покупателей. Борьба осуществляется в рамках ценовой конкуренции.

Ячейка 6. Широкая цель конкуренции - меньшие издержки – первенство - стратегия увеличения рыночного потенциала – фирма увеличивает возможности освоения и захвата большого числа сегментов.

Ячейка 7. Широкая цель конкуренции – дифференциация – следование за другими - стратегия освоения – компания осваивает производство существующих видов товаров на существующих рынках. Эффективна только в отношении рынков с относительно небольшим уровнем конкуренции.

Ячейка 8. Широкая цель конкуренции – дифференциация – первенство – стратегия интервенции. Компания ориентирована на полный захват или лидерство на существующих рынках за счет широкого охвата и инновационных предложений. Из представленных стратегий - эта наиболее рискованная и дорогая в реализации.

Альтернативы, содержащиеся в ячейках скорректированной матрицы стратегического выбора, могут рассматриваться как позиция фирмы – своеобразная декларация ее намерений, необходимая для дальнейшего планирования.

Активная позиция представлена в ячейках 6, 8. Благодаря тому, что компания стремится первой делать предложения и занимать свободные ниши, она активно влияет на рыночные условия и выбирает, создает для себя условия функционирования.

Стратегии, представленные в ячейках 1, 2, 4, являются формами адаптирующихся позиций.

Позиции, описанные в ячейках 3, 5, 7 являются примерами беспроигрышных ходов, или резервирующих стратегий.

По большому счету, у компании есть два принципиальных решения – либо создавать условия функционирования, либо адаптироваться к существующим. Первенство компании означает стремление создавать такие правила, а ориентация на широкий круг потребителей позволяет расширить сферы влияния.

Первенство компании в освоении той или иной технологии определяется тем, какой инновационной стратегии придерживается компания – конкурентной или адаптивной.

Конкурентная инновационная стратегия означает, что предприятие стремится захватить большую часть рыночных сегментов, выпуская новинки, до сих пор неизвестные рынку. Эта стратегия связана с высокими рисками и большими затратами на создание и освоение новшества.

Адаптивная стратегия подразумевает «вынужденный» инновационный процесс, когда для того чтобы не потерять покупателей, предприятие вводит новшества вслед за конкурентом. Придерживаться адаптивной стратегии возможно на столько, на сколько инертен рынок.

Отметим, что авторы напрямую связывают жизнеспособность организации и её инновационную деятельность. Отмечают также схожесть функций стратегического и инновационного менеджмента, которые связаны с там, что зачастую именно инновации определяют генеральную линию развития компании. [6] Таким образом, стратегический выбор корпорации можно рассматривать как комбинацию маркетинговых и инновационных решений.

Рис. 2. Трехмерная модель стратегического выбора как комбинация инновационных и маркетинговых решений.

Классическая матрица стратегического выбора позволяет учесть все составляющие совокупного потенциала предприятия, а именно кадровые, организационные, производственные, финансовые, ресурсные возможности и маркетинговые действия; за исключением инновационного.

Представленная модель позволяет учитывать и инновационную составляющую совокупного потенциала. Поэтому учет аспектов деятельности предприятия во время выбора решения будет полнее.