Введение в управленческий учет

Сегодня слова “управленческий учет” в сфере предпринимательства являются обычными и никого не удивляет такое словосочетание. В начале 90-х годов появились первые американские переводные учебники по управленческому учету, которые вызвали определенный интерес у специалистов, прежде всего, в области бухгалтерского учета, так как завораживало слово “учет”.

Появление управленческого учета в западной практике связано с усилением конкуренции и переносом внимания с проблемы ценообразования на проблемы калькулирования себестоимости и управления затратами.

Отличительной особенностью функционирования субъектов рыночной экономики является их полная самостоятельность и реализация в полной мере основных принципов хозяйствования ‑ самоокупаемости и самофинансирования. В этих условиях требуются и новые подходы к управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Возрастает значение таких функций управления, как планирование, учет, анализ, контроль. Происходит интеграция этих функций в единую информационную систему предприятия, которая является основой для принятия как тактических, так и стратегических управленческих решений.

Зарубежный опыт разработки интегрированных информационных систем определяется национальными системами учета. Англо-американская система бухгалтерского учета состоит из финансового и управленческого учета. Хотя название "управленческий учет" не полностью отражает сущность такой системы управления. В Германии, Голландии и ряде других европейских стран концепция эффективного управления фирмой называется "контроллингом", во Франции - "контролем затрат и управления".

Управленческий учет в своем развитии прошел несколько этапов:

‑ промышленный учет (конец ХIХ в.);

‑ аналитический учет (примерно до 40-х г.г.);

‑ управленческий учет (примерно до середины 50-х г.г.);

‑ маржинальный учет (примерно до середины 70-х г.г.);

‑ стратегический учет (до настоящего времени).

В отличие от финансового учета, управленческий учет предназначен, прежде всего, для менеджеров предприятия.

Современная концепция управленческого учета базируется на постоянном соизмерении затрат и результатов деятельности не только предприятия в целом, но и по носителям затрат, центрам затрат, сегментам деятельности, покупателям.

Под центром ответственности понимается часть организации, в рамках которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра.

Обычно выделяют три типа центров ответственности:

1. Центр затрат (контролирует только затраты).

2. Центр прибыли (контролирует затраты и поступления).

3. Центр инвестиций (контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы).

Центры затрат ‑ наиболее широко используемый тип децентрализации. Они могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промышленного завода; могут существовать внутри других центров затрат; могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Цель менеджера центра затрат ‑ долговременная минимизация издержек. Деятельность центра затрат оценивается на основе сметы и отчета о фактических затратах.

Центры прибыли. Менеджер центра прибыли должен иметь право контролировать продажную цену, объем реализации и все статьи отчетных издержек. Деятельность центра прибыли оценивается на основе отчетности по выполнению бюджетного объема реализации и бюджетных издержек.

Центры инвестиций ‑ это, как правило, достаточно самостоятельные крупные отделения предприятия или дочерние компании, которые имеют право влиять не только на затраты и доходы, но также и на величину активов посредством инвестирования собственной прибыли. Деятельность центров инвестиций оценивается на основе финансовой отчетности.

Основные задачи управленческого учета:

1) калькулирование себестоимости продукции, работ, услуг как для оценки запасов, так и для оценки готовой продукции и ценообразования; принятие краткосрочных решений;

2) трансфертное ценообразование;

4) принятие стратегических решений;

5) бюджетирование;

6) контроль и регулирование.

Управленческий учет объективно является подсистемой управления предприятием.

Жесткая централизация функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль управления в условиях высокой динамики внешней среды приводит к несвоевременному принятию управленческих решений и неэффективной деятельности предприятия. Отсюда ‑ необходимость децентрализации, т.е. распределение полномочий принимать решения между различными уровнями управления.

Как правило, менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах в пределах выделенных средств. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат, результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. Возникает вопрос: какова должна быть степень децентрализации управления ?

Преимущества децентрализации управления подразделениями:

1. Для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Для централизованного принятия решения зачастую недостает информации. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества “дружного коллектива” при решении определенных задач.

6. Высшее руководство, освободившись от бремени ежедневных решений, сможет сфокусироваться на стратегическом планировании для всей организации.

Недостатки децентрализации:

1. Некомпетентные решения в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом. Эта ситуация может возникнуть из-за:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного подразделения;

б) недостатка информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельных подразделений.

2. Дублирование функций, в частности, конторских служб.

3. Сокращение лояльности по отношению к организации в целом. Отдельные менеджеры подразделений могут не обращать внимание на другие подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Выбор оптимального уровня децентрализации состоит в максимизации преимуществ над ее недостатками.

Задача руководителя в условиях децентрализации формулируется следующим образом:

‑ определите стратегическое направление;

‑ заручитесь согласием подчиненных;

‑ дайте им деньги и полномочия и оставьте их в покое.

Таким образом, децентрализация ‑ это , прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация ‑ это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий, а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал “центр ответственности”. В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.