Стратегический и оперативный контроллинг в коммерческом банке

Банковский бизнес, как и российская экономика в целом, претерпевает глубокие изменения, связанные с новыми требованиями внешней среды, а, следовательно, с необходимостью переустройства системы управления коммерческими банками.

К внешним факторам можно отнести усиление влияния на деятельность банка акционеров, владельцев, Центробанка, конкурентов, возрастание требовательности клиентов, бурное развитие средств телекоммуникации, глобализация финансовых рынков.

Среди конкурентов появляются новые участники, которые предлагают, в частности, новые концепции сбыта финансовых услуг. Сильное влияние на развитие услуг оказывают новые информационные технологии и средства телекоммуникации.

Глобализация финансовых рынков требует увеличения мощности банковских структур, одной из основных характеристик которой является акционерная стоимость банка.

Возрастают требования со стороны клиентов к обслуживанию и набору банковских продуктов, что заставляет банки уделять все большее внимание разработке и продвижению конкретных услуг для конкретных потребителей (групп потребителей).

Вышеперечисленные факторы, оказывающие воздействие на работу финансовых институтов, приводят к снижению уровня доходности как отдельных банковских операций, так и банка в целом.

Адаптация к изменениям внешней среды, потребность в реорганизации внутренних процессов значительно усложняют процесс управления организацией. Это вызывает необходимость появления функции поддержки управления – контроллинга, выполняющего задачи интеграции, координации внутрибанковских процессов и информационно–аналитического обеспечения руководства при принятии управленческих решений. При этом, укрепление позиций банка во внешней среде на долгосрочную перспективу информационно поддерживается стратегическим контроллингом, а использование возможностей реализации имеющегося потенциала успеха на ближайший период – оперативным контроллингом.

С точки зрения стратегического контроллинга новым ориентиром для российского менеджмента становится значение такого показателя как акционерная стоимость предприятия (банка).

Концепция акционерной стоимости ориентирует менеджмент на непрерывное увеличение цены предприятия или прибыли для акционеров. При этом данная концепция усиливает существовавшую в течение многих лет и успешно зарекомендовавшую себя концепцию ориентации на прибыльность и рентабельность банковского менеджмента, охватывая, при этом, интересы владельцев банка.

В концепции ориентированного на прибыль банковского менеджмента рентабельность является ключевой точкой всех коммерческих и политических решений. Это означает, что как политика рисков, так и политика роста подчиняется последовательно высшей цели любого бизнеса так называемому приоритету рентабельности, что не всегда соответствует увеличению объемов сделок или росту числа филиалов.

Некоторые ученые и практики полагают, что рост акционерной стоимости капитала имеет значение только для предприятий и организаций, имеющих биржевую котировку. Считается недопустимым переносить концепцию акционерной стоимости на малые и средние банки, которые не имеют рыночной котировки, и, поэтому, не могут управляться на основе показателей рыночной стоимости капитала. Однако, при этом не учитывается, по меньшей мере, следующее обстоятельство: несмотря на то, что рыночная стоимость капитала объективно определяется по котировке курса акций только для представленных на бирже банков, ориентация на рост стоимости бизнеса в общем случае имеет значение для всех без исключения правовых форм в случае, если вообще присутствует финансовый интерес собственников.

Как правило, собственники заботятся о том, чтобы цена их компании на рынке непрерывно росла, а капитал обладал высоким уровнем ликвидности. Акционерная стоимость капитала имеет очень тесную связь с результатами деятельности банка, достижение которых определяется внутренним потенциалом, включающим материальные и трудовые ресурсы, а также процессами организации и управления.

Оптимизация всех внутренних процессов в банке и ориентация их на достижение поставленных целей является задачей оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг позволяет оценить с позиции доходности конкретную услугу, клиента, эффективность работы подразделения. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения относительно оптимального закрепления ресурсов, расширения выгодного для банка набора услуг, направления развития клиентской базы.

Первым шагом в реализации системы контроллинга в банке является выделение центров ответственности: центров прибыли и центров затрат (о чем журнал “Российское предпринимательство” писал в прошлом году в № 2/2000 – ред.). Это дает возможность сопоставить конкретные услуги или группы услуг с подразделением, ответственным за их производство, и закрепить ресурсы за конкретным центром, повышая ответственность за их использование.

Центры прибыли – это подразделения, непосредственно производящие и реализующие услуги, а центры затрат – подразделения, непосредственно не отвечающие за оказание банковских услуг, но обеспечивающие функционирование банка (например, высшее руководство, бухгалтерия, юридический отдел, отдел автоматизации и т.д.).

На первом этапе центры ответственности могут не совпадать с организационной структурой банка, но в дальнейшем, она должна быть приведена в соответствие с концепцией контроллинга в данной организации. В идеологию контроллинга заложено, что “отвечать нужно за то, на что можешь оказать непосредственное влияние”.

Следующим этапом является закрепление ресурсов за соответствующими центрами. Переменные затраты (процентные и комиссионные) относят на центры прибыли, использующие данные виды ресурсов, а постоянные затраты распределяются в соответствии с предложенной ниже методикой.

Постоянные затраты могут быть отнесены на каждый выделенный центр в одну из предлагаемых групп: затраты на персонал, оборудование, помещения, информационно–коммуникационные услуги и прочие. Некоторые постоянные затраты можно прямо отнести на соответствующий центр в определенную группу, другие требуют пропорционального распределения по определенному “ключу”. В качестве такового могут выступать: количество персонала, заработная плата, количество единиц оборудования или единиц занимаемой площади и т.д.

Точность расчета оказывает существенное влияние на результат деятельности отдельного центра. Если этот результат будут служить основой для мотивации, то заинтересованность персонала в повышении точности расчетов значительно повышается.

Разнесение косвенных затрат по подразделениям позволяет определить стоимость одного рабочего места и, соответственно, стоимость одного часа (минуты) работы конкретного сотрудника, что необходимо при расчете себестоимости услуг.

Далее издержки центров затрат могут быть перераспределены на центры прибыли, что дает возможность оценить влияние обслуживающих центров на продукты (услуги) банка и определить точку безубыточности для каждого центра прибыли. Кроме того, учет издержек центров затрат можно использовать при бюджетировании.

Следующим этапом реализации системы оперативного контроллинга является переход с уровня подразделения на уровень услуги или группы услуг.

Данная детализация позволяет спланировать и оценить эффективность продуктовой программы отдельного центра прибыли.

Реализация этого этапа предусматривает выделение в каждом центре прибыли отдельных услуг или групп услуг, которые являются единицами планирования, контроля и анализа. Для каждой из выделенных единиц должна быть рассчитана себестоимость.

Расчет себестоимости необходимо начать с разработки технологической карты. Для этого процесс оказания услуги разбивается на несколько последовательных операций, каждой из которой можно сопоставить стоимость, в виде трудозатрат (произведение времени, затраченного конкретным сотрудником, и стоимости человеко-минуты) и/или стоимости материальных ресурсов (переменных затрат). Сумма затрат дает технологическую себестоимость услуги. При распределении накладных расходов, не связанных с технологией оказания услуг, следует различать накладные расходы центра прибыли и накладные расходы банка в целом.

Анализ затрат по процессу и накладных расходов, а также сопоставление с ценой аналогичной услуги на рынке, позволяют выявить неэффективные процессы, разработать мероприятия по их реорганизации и, соответственно, сократить затраты. Информация о трудоемкости оказания услуги является базой для расчета требуемого количества персонала.

Более точные расчеты разумно производить для массовых услуг, процесс оказания которых может быть стандартизован. В этом случае следует разработать и реализовать в банке систему расчета стандартных издержек. Это позволяет не только планировать потребные ресурсы в зависимости от плана продаж, но и оценивать уровень организации и управления в подразделениях, занимающихся продажей массовых банковских услуг и продуктов. Для других видов услуг, например, кредитов, могут быть разработаны процессы с более укрупненными этапами, предусматривающие различные ситуации. Произведенные расчеты помогают оценить трудоемкость оказания услуг, возможные изменения себестоимости и принять обоснованное решение при назначении цены услуги.

Следующий шаг при внедрении системы оперативного контроллинга – распределение доходов между соответствующими центрами прибыли.

На первый взгляд, доходы процентные и комиссионные могут быть отнесены на центры, ответственные за производство данных видов услуг. Неточность такого подхода заключается в том, что в доходе от размещения средств не учитывается участие подразделений, привлекающих ресурсы. При посреднической деятельности, выполняемой банком, размещение средств является заключительным этапом процесса, началом которого выступает привлечение материальных ресурсов, поэтому доход от данного вида деятельности должен быть распределен между всеми участниками процесса.

Выделение центров ответственности предполагает, что передача ресурсов из одного подразделения в другое, осуществляется на платной основе с использованием трансфертной цены.

Существует несколько подходов к формированию трансфертной цены. Предлагаемый подход позволяет в качестве трансфертной цены в банках использовать среднеарифметическое значение средневзвешенных ставок привлечения и размещения ресурсов по банку в целом. Данный подход отличает простота реализации и понятность расчетов.

Равномерное распределение дохода возможно при следующей ситуации:

Доход подразделения, привлекающего ресурсы, будет равен произведению предложенного объема ресурсов на трансфертную цену, а доход центра прибыли, использующего данный ресурс, будет уменьшен на соответствующую сумму. Таким образом, произойдет перераспределение дохода между подразделениями, участвующими в его формировании с помощью предлагаемых материальных (денежных) ресурсов.

Распределение доходов и затрат между подразделениями и соответствующими услугами, рассчитываемый на их основе производственный результат каждого центра прибыли, дают информацию для планирования, контроля и анализа, позволяют оценить эффективность деятельности структурных подразделений, имеющейся продуктовой программы, служат основой для мотивации сотрудников.