Оценка инновационного потенциала как ключевой момент при выборе стратегии развития промышленного предприятия

На сегодняшний день конкуренция на российских промышленных предприятиях имеет достаточно высокий уровень. Потребитель задает свои «правила игры», создавая новые потребности. И очень важно при этом вовремя среагировать на данные изменения. Для российской сферы промышленности этот вопрос стоит весьма остро по множеству причин. К основным из них можно отнести следующие: устаревание машин и оборудования, нехватка собственных средств, недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, неблагоприятный инвестиционный климат в стране, высокая стоимость патентов и лицензий, отсутствие системы страхования инновационных рисков. Поэтому, вследствие постоянных изменений внешней среды, для каждого промышленного предприятия очень важно не ошибиться с выбором стратегии развития.

Существует множество определений понятия «стратегия». Р.А. Фатхутдинов определяет его как программу, план, генеральный курс субъекта управления по достижению целей в любой области деятельности [8]. В.Р. Веснин понимает под стратегией систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние [2]. По мнению С.Д. Ильенковой, стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия по отношению к его конкурентам [3].

С нашей точки зрения, стратегия – это направленное движение деятельности организации по достижению конкретных задач и целей, учитывающее возможные отклонения внешней среды, а также максимально использующее конкурентные преимущества и основательно избавляющее организацию от ее недостатков.

Говоря о сути стратегии, нельзя не остановиться на определении стратегического планирования, которое следует отличать от долгосрочного, так как последнее обращено, прежде всего, к внутренней среде организации [6].

Г. Минцберг, Б.Амстрэнд и Д. Лэмпел критикуют процесс стратегического планирования. «Планирование может определенным образом подорвать приверженность к стратегической деятельности вообще – и не только находящихся под постоянным централизованным контролем менеджеров среднего уровня, но и управленцев высшего звена, которых, оказывается, в процессе планирования должно просто обходить стороной», утверждают авторы [4]. С нашей точки зрения, процесс стратегического планирования не должен быть отделен от планирования тактического. Главное – в плане стратегического развития должны быть учтены все возможные изменения в политической, социальной, технологической и экономической составляющих, причем для каждого вида изменения должны быть разработаны конкретные альтернативы принятия управленческих решений. По нашему мнению, стратегическое планирование – это непрерывный процесс разработки направлений развития организации, начиная с момента оценки ее инновационного потенциала и заканчивая контролем результатов.

Существует множество точек зрений авторов и о самой процедуре стратегического планирования. Львов и Гранберг считают, что данная процедура должна начинаться, прежде всего, с формирования целей и критериев социально-экономического развития предприятия, а заканчиваться программами развития макроподсистем предприятия [7]. В целом процедура, предложенная авторами, состоит из десяти этапов. Платов В.Я., наоборот, считает, что первым этапом процесса стратегического планирования должна стать предварительная диагностика организации, в ходе которой будут определены не только ключевые факторы успеха, но и так называемые «болевые точки» [6]. С нашей точки зрения, процесс стратегического планирования можно представить в следующем виде:

1. исследование и анализ внешней среды;

2. комплексная оценка инновационного потенциала;

3. выявление конкурентных преимуществ и «узких мест»;

4. формирование миссии;

5. разработка целей и задач;

6. разработка и анализ стратегических альтернатив;

7. выбор стратегии;

8. разработка различных вариантов развития организации в рамках выбранной стратегии;

9. разработка системы принятия управленческих решений при различных вариантах развития организации;

10. контроль, оценка и корректировка стратегии.

Действительно, для разработки эффективной стратегии недостаточно полностью владеть информацией о внешней среде. Ключевым моментом при выборе стратегии, на наш взгляд, должна стать комплексная оценка инновационного потенциала организации. Питер Ф. Драккер [1] утверждал: «…процветание и рост сопутствуют только такому бизнесу, который систематически определяет и использует свой потенциал» [1]. С великим ученым нельзя не согласиться, ведь действительно, все проблемы вытекают из-за отсутствия понимания руководителей своих максимальных возможностей, причем это касается не только отдельного предприятия, но и государства в целом. Зная реальную оценку своих преимуществ и недостатков, предприятия смогут применять различные меры, смогут разработать стратегию своего развития. Таким образом, на первом плане будут находиться долгосрочные цели, а не краткосрочные, как у большинства предприятий в настоящее время.

Применение единой системы показателей оценки инновационного потенциала будет способствовать формированию благоприятного инвестиционного климата в стране. По оценкам специалистов, инновационный потенциал конкретных предприятий востребован сегодня лишь на 7-10% [9]. В современных рыночных условиях это достаточно низкий показатель (в сравнении с 30% у зарубежных промышленных предприятий [5]).

Как утверждают многие авторы, инновационная деятельность большинства развитых стран преуспевает в своем развитии благодаря четко выраженной государственной стратегии. Она определяет основные направления деятельности в промышленности стран, например в США. Отсутствие системы единой процедуры оценки инновационного потенциала препятствует разработке четко ориентированной государственной стратегии. По этой же причине в нашей стране отсутствуют приоритетные направления инновационной деятельности в промышленности. В результате этого конкурентоспособность страны имеет низкие показатели. Все это негативно отражается на инвестиционном климате в России.

Вышеуказанные тенденции приводят к тому, что у промышленных предприятий наблюдается острая нехватка финансовых средств, оборудование устаревает. Из-за недостаточного стимулирования государством инновационной деятельности, несовершенства законодательства руководство промышленных предприятий ставит на первый план не долгосрочные, а краткосрочные цели, связанные в основном с максимизацией прибыли.

Это отрицательно сказывается на кадровом потенциале. Персонал не заинтересован в саморазвитии. Результат ‑ существующий спрос не удовлетворяется полностью. В итоге мы получаем следующую картину: производительность труда падает, повышается текучесть кадров, предприятия теряют свою репутацию, объемы производства снижаются, потребители уходят к нашим конкурентам.

Таким образом, отсутствие единой системы показателей оценки инновационного потенциала является весьма актуальной на сегодняшний день. Несмотря на то, что множество ученых неоднократно обращались к этой проблеме, вопрос до сих пор остается открытым.