Инвестиционные проекты нефтяной компании

ОАО «НГК «Славнефть»» имеет мощный нефтеперерабатывающий комплекс, который в последние годы интенсивно реконструируется. Это связано с тем, что в деятельности компании остро ощущается дисбаланс между добычей и перерабатывающими возможностями компании. Поэтому стратегическая линия компании направлена на расширение ресурсной базы, ведутся интенсивные геологоразведочные работы, направленные на прирост запасов нефти.

По итогам 1999 года прирост нефтяных запасов составил 11,7 млн. тонн, что превысило показатель 1998 года на 3,6 млн. тонн. В 2000 году пробурено 71,2 тыс. метров разведочных скважин, что позволит получить прирост запасов нефти по категориям А, В, С1 в объеме 20,2 млн. тонн. Для этого ОАО «НГК «Славнефть»» в 2000 году вложило в нефтедобычу 120 млн. долларов (что составило половину инвестиций компании), в 2 раза увеличила объемы разведочного бурения. Начата разработка принадлежащих компании лицензионных участков.

В 1996 году начался первый этап реконструкции ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез», для финансирования которого была открыта кредитная линия Эксимбанка США на сумму 56,5 млн. долларов. В мае 1997 года ОАО «НГК «Славнефть»» и консорциум Thyssen-Mitsui подписали контракт на строительство установок второго комплекса объектов нефтепереработки на ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез». Для этого был привлечен кредит Эксимбанка Японии в 200 млн. долларов.

Первоначальное финансирование проекта в 25 млн. долларов обеспечила материнская компания в обмен на акции дополнительной эмиссии ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтеза» на общую сумму 40 млн. долларов. Средства пошли на модернизацию установки каталитического крекинга 1А/1М, завершение строительства установок гидрокрекинга, строительство новых установок каталитического риформинга и висбрекинга. После реконструкции завод выйдет на уровень ведущих нефтеперерабатывающих предприятий.

Это особенно важно, если учесть, что основным итогом развития внутреннего рынка последних лет является увеличение спроса сбытовых организаций на нефтепродукты, производимые ОАО «НГК «Славнефть»». Для расширения регионов нефтепродуктообеспечения созданы новые дочерние структуры: «Славнефть-Калуга», «Славнефть-Балтия», «Славнефть-Санкт-Петербург» (Северо-Западный регион России, включая Новгородскую и Псковскую области), «Славнефть-Центрнефтепродукт», «Славнефть-Татарстан» и «СевЗап-Ойл».

Расширена сеть реализации нефтепродуктов, в том числе за счет освоения рынков Владимирской, Тверской, Вологодской, Московской, Ленинградской и других областей.

В ОАО «НГК «Славнефть»» утверждена многолетняя программа развития автозаправочных станций. Она предусматривает ввод свыше двухсот новых заправок в России и Белоруссии. Это позволит организовать реализацию нефтепродуктов, по качеству не уступающие самым известным маркам, через собственную сеть АЗС.

Анализ показал, что ОАО «НГК «Славнефть»» сегодня обладает мощным производственным потенциалом: нефтедобывающими и нефтеперерабатывающими предприятиями, сетью АЗС, которые в совокупности составляют крупный вертикально интегрированный производственно-технологический комплекс. Вместе с тем, сказываются последствия длительной инвестиционной паузы (1985-1998 гг.), в течение которой происходило физическое и моральное старение основных фондов. Дальнейшее развитие системы как лидирующей российской вертикально интегрированной компании возможно только за счет постоянного технологического обновления действующих технологий, реализации энергосберегающих мероприятий, снижение потерь и издержек. Внедрение новых, углубляющих переработку нефти, технологий требует стабилизации и роста производства нефтепродуктов и улучшения финансовой деятельности и главное – новой системы управления Компанией.

Анализ системы управления ОАО «НГК «Славнефть»» показывает, что она не в полной мере соответствует современным подходам в области управления, не адаптирована к рыночным условиям хозяйствования.

Системный подход к проектированию организационных структур строительных организаций предполагает, что они, с одной стороны, являются большими и сложными системами, состоящими из ряда взаимодействующих подсистем и элементов, а с другой стороны – элементами более сложных систем.

На базе указанных подходов нами были изучены основные научные подходы и методики организационного проектирования. Выявлено, что применявшиеся до последнего времени методики построения организационных структур управления характеризуются рядом недостатков:

‑ чрезмерными ограничениями нормативного характера;

‑ трудностью подготовки исходных данных в соответствии с выделенными факторами формирования структур;

‑ преимущественно функциональной ориентацией методик;

‑ ориентацией методик на организационно раздробленные, многоступенчатые и разнородные управленческие звенья организационных структур;

‑ слабой приспособленностью к решению комплексных и уникальных задач;

‑ ориентацией на множественность подчинения и отсутствие надлежащего уровня самостоятельности низовых звеньев оперативного управления;

‑ трудностью соизмерения затрат и результатов при оценке эффективности вариантов проектируемых оргструктур;

‑ не разработанностью нормативно-справочной базы, необходимой для проектирования оргструктур;

‑ отсутствием единой отрасли науки, занимающейся вопросами организации управления инвестиционно-строительной деятельностью и др.

Необходимо внедрение в систему управления строительством объектов топливно-энергетического комплекса метода «управления проектами», который в отличие от «управления строительством» охватывает весь инвестиционный процесс, начиная от стадии формирования проекта до стадий сдачи в эксплуатацию, процесса эксплуатации. Создание системы сервисного обслуживания.

В отличие от технического или строительного проектирования организационное проектирование управляющих систем не имеет единой универсальной методики проектирования. Поэтому необходимо определить общие принципы и правила проектирования управляющих систем строительного производства (УССП), обеспечивающие эффективную реализацию проектов, а также разработать методы и технологии стратегического менеджмента, которые могут быть использованы при разработке стратегии определения структуры и основных параметров.

Организационное проектирование УССП можно представить в виде проектного цикла, состоящего из последовательности шагов, между которыми принимаются решения о продолжении работы над проектом, каждый из которых соответствует определенной фазе проектного цикла.

Создание управляющей системы в любой компании предполагает учет особенностей ее деятельности, которые определяют организационную структуру системы управления, распределение ответственности за различные элементы проекта, методику управления и т.д.

ОАО «НГК «Славнефть»» является одним из крупных предприятий топливно-энергетического комплекса, с присущим для данного типа компаний особенностей. Оно входит в лидирующую группу отечественных нефтяных компаний и обладает определенными конкурентными преимуществами перед аналогичными нефтяными структурами.

Необходимость приспособления к реалиям текущей ситуации и формирования потенциала для будущего требует корректировки всех подсистем системы управления ОАО «НГК «Славнефть»». Поэтому при разработке организационной модели инвестиционно-строительной системы необходимо учитывать следующие условия и ограничения:

‑ специфику и особенности деятельности ОАО «НГК «Славнефть»»;

‑ обязательность применения новых методов управления (прежде всего проектного управления);

‑ централизацию функций управления строительной деятельностью в рамках вновь создаваемой целевой структуры;

‑ обеспечение сквозной технологии управления инвестиционно-строительной деятельностью на всех уровнях управления ОАО «НГК «Славнефть»»;

‑ необходимость увязки инвестиционной и строительной деятельности в рамках единой системы;

‑ усиление интеграции компании и централизации финансовых потоков;

‑ формирование в системе ОАО «НГК «Славнефть»» отношений собственности, обеспечивающих баланс интересов акционеров компании и государства;

‑ обеспечение максимальной оперативности в управлении;

‑ возможность наиболее эффективного сочетания решения текущих и перспективных задач;

‑ соответствие действующему законодательству.

Тесная увязка производственных планов «материнской» компании и дочерних предприятий является необходимым условием эффективности функционирования единой инвестиционно-строительной системы. Интеграция разнопрофильных структур и создание на базе этого объединения совокупности инвестиционно-строительных структур позволяет охватить весь спектр инженерно-строительных работ, в которых нуждаются субъекты нефтегазового комплекса. Такой структурой в инвестиционно-строительной системе ОАО «НГК «Славнефть»» может стать дочернее предприятие ОАО «Славнефтьстрой», а на уровне холдинга – инвестиционно-строительный департамент ОАО «НГК «Славнефть»».

В предлагаемой организационно-строительной системе ОАО «НГК «Славнефть»» могут быть выделены три уровня:

Стратегический уровень управления инвестиционно-строительной системой.

Уровень управления строительными проектами.

Уровень оперативного исполнения проектов.

Эффективность работы системы управления проектами во многом определяется результатами работы по ее созданию на всех иерархических уровнях. Определен общий порядок организации системы управления проектами в ОАО «НГК «Славнефть»», которая должна состоять из следующих повторяющихся процедур:

‑ разработка организационных документов (приказы, распоряжения) по созданию системы управления проектами;

‑ назначение ответственного руководителя по созданию системы;

‑ формирование проектной группы (организации, фирмы);

‑ формирование системы ответственности, общей информационной системы, системы взаимосвязи между участниками системы;

‑ разработка и утверждение плана организационно-технических мероприятий по созданию и развитию системы управления проектами.

Общую координацию работ по созданию системы управления проектами в ОАО «НГК «Славнефть»» должен осуществлять Координационный комитет, возглавляемый Президентом компании. Главными функциями комитета должны стать: разработка политики, методологии, стратегии проекта, принятие принципиальных решений по наиболее важным вопросам его осуществления, а также общая координация между данным проектом и другими новыми или запланированными проектами.

Для организации работ по управлению инвестиционными проектами и программами на всех этапах их жизненного цикла применяется метод проектного управления, в соответствии с которым вся деятельность ОАО «Славнефтьстрой» должна быть подчинена целям подготовки и реализации конкретных инвестиционных проектов с заданными результатами по строительству, ремонту, реконструкции, вводу и эксплуатации объектов. При этом независимо от типа проекта все они выполняются в соответствии со следующей универсальной последовательностью работ в рамках единого технологического цикла:

прединвестиционная фаза – разработка концепции проекта, подготовка основных компонент;

инвестиционная фаза – выполнение основных работ по проекту, необходимых для достижения конечной цели проекта;

фаза эксплуатации – включает комплекс работ по эксплуатации и техническому обслуживанию объекта;

фаза послеинвестиционных исследований – обобщение и анализ фактических данных и материалов для учета полученных результатов при подготовке и реализации последующих проектов.

В настоящее время разработан конкретный проект по созданию новой базы нефтедобычи в Красноярском крае на основе запасов Куюмбского и Терско-Камовского месторождений.

В результате анализа методических подходов и конкретной модели инвестиционно-строительной системы, основных характеристик и особенностей строительного проекта была выбрана новая система управления проектами строительства в ОАО «НГК «Славнефть»» на каждом этапе жизненного цикла проекта. Для сравнительной оценки структурных вариантов организации управления рассмотрены и определены единовременные вложения и текущие расходы, направленные на создание и функционирование организационной структуры управления. Выделены несколько групп оценочных показателей.

К первой группе относятся показатели, непосредственно связанные со структурой управления и имеющие стоимостное содержание. Это, прежде всего, показатели затрат на управление. Их использование позволяет выявить источники экономии средств и сопоставить их с единовременными затратами на совершенствование организационной структуры управления.

Подобное соотношение все же не будет отражать истинного положения дел, поэтому необходимо принимать во внимание вторую группу оценочных показателей общего эффекта, к которой относятся показатели, не имеющие стоимостного выражения. К ним относятся такие характеристики структуры управления как скорость прохождения информации от субъекта к объекту, надежность структуры и ряд других.

Поскольку управление представляет собой органическую и необходимую функцию инвестиционно-стрительного процесса, то объективная оценка его эффективности (включая организационную структуру управления) возможна только по отношению к целям и результатам проекта в целом. Следовательно, на стадии подведения итогов оценки основных критериев, с помощью которых можно оценить эффективность организационной структуры управления, является степень достижения целей инвестиционно-строительного проекта.