Влияние особенностей организационной структуры нефтеперерабатывающих предприятий на организацию и проведение управленческого аудита

Оценка эффективности деятельности нефтеперерабатывающих предприятий в целях определения ее соответствия разнообразным стандартам при проведении управленческого аудита представляет особый интерес по причине высокой экономической и социальной значимости нефтепереработки, так как из сырой нефти производится более 3-х тысяч продуктов. От их количества и качества во многом зависят темпы научно-технического прогресса, эффективность работы всех отраслей промышленности, показатели уровня занятости населения и т.д.

Проведенное исследование позволило выделить ряд факторов, в силу влияния которых финансово-хозяйственные операции нефтеперерабатывающих предприятий (НПП) относятся к операциям с повышенным уровнем риска при проведении управленческого аудита:

1. Сложность организационной структуры нефтяных холдингов, повышающая вероятность совершения менеджментом несогласованных действий, принятия неэффективных управленческих решений;

2. Большой массив учетной документации, корреспондирующий с высокой вероятностью утери оправдательных документов, составления и принятия к учету в качестве основания отражения хозяйственной операции документов, не имеющих юридической силы;

3. Протяженность маршрутов доставки сырья и материалов на НПП, готовой продукции (нефтепродуктов) – покупателям, являющаяся причиной частых сверхнормативных потерь;

4. Масштабность складского хозяйства НПП, усложняющая процесс контроля над фактическим наличием ценностей, соблюдением условий хранения;

5. Оценка эффективности менеджмента предприятия на основе некорректных показателей, противоречащих друг другу, имеющих косвенное отношение к анализируемому процессу (например, оборачиваемость оборотных средств не является прямым оценочным показателем работы службы материально-технического снабжения, так как помимо производственных запасов, включает в себя незавершенное производство и готовую продукцию).

Влияние перечисленных факторов на эффективность деятельности предприятий нефтеперерабатывающей отрасли делает проведение управленческого аудита объективно необходимым. Цель управленческого аудита будет заключаться в оценке соответствия проверяемого объекта установленным критериям эффективности для составления и внедрения изменений, позволяющих максимально нивелировать влияние выделенных факторов. Например, реструктуризация отдельных подразделений НПП, внесение корректив в должностные инструкции сотрудников позволят избежать в дальнейшем дублирования функций, несогласованности в принятии управленческих решений и др.

При проведении управленческого аудита необходимо принимать во внимание особенности нефтеперерабатывающих предприятий в современных условиях, обуславливающие специфические подходы к выбору организационно-методических процедур аудита, значимые для объективной и всесторонней диагностики объекта аудита.

Рассмотрим влияние отраслевой специфики на организацию и проведение управленческого аудита на примере организационной структуры НПП.

Как свидетельствуют результаты исследования, на сегодняшний день 25 из 26 крупных НПП входят в структуру вертикально интегрированных (холдинговых) компаний.

Распределение полномочий между НПП и головной компанией нефтяного холдинга происходит следующим образом: разработку оперативных функциональных планов осуществляют координирующие отделы управляющей компании. Они же контролируют исполнение планов. Функции дочерних предприятий заключаются в полной и своевременной реализации поставленных задач, корректировать которые уполномочены лишь менеджеры головной компании.

Описанный механизм взаимодействия дочерней и головной компаний определяет, с одной стороны, ряд ограничений при проведении управленческого аудита. С другой стороны, он обуславливает необходимость реализации управленческого аудита по ряду дополнительных, связанных с отраслевой спецификой деятельности предприятий нефтепереработки направлений.

По результатам исследования сформулированы следующие ограничения управленческого аудита:

‑ у проверяющего отсутствует информационная база для оценки обоснованности и эффективности составляемых менеджерами головной компании оперативных функциональных планов (поскольку НПП не принимает решения относительно величины планируемых показателей, а лишь предоставляет сведения для их расчета, то оценить степень обоснованности плановых показателей не представляется возможным);

‑ так как у руководства нефтеперерабатывающего предприятия отсутствует возможность управленческого влияния на работу подразделений холдинга, предложения проверяющего по итогам управленческого аудита о внедрении нововведений (например, о передаче полномочий оперативного планирования дочернему предприятию) в практику взаимоотношений головной компании и НПП могут быть оставлены без внимания;

‑ проверяющий не имеет возможности оценить эффективность подбора и мотивации труда сотрудников головной компании (проведение такого анализа возможно лишь в случае предоставления конфиденциальной информации: данных об итогах аттестации, повышения квалификации, обучения сотрудников, данных о результатах психологического тестирования и др.).

Существующий порядок построения взаимоотношений головной и дочерней компаний нефтяного холдинга не только обусловливает ряд ограничений организации и проведения управленческого аудита, но и очерчивает также ряд дополнительных, факультативных направлений аудита:

‑ оценка обеспечения единоначалия центрального управляющего органа, проведения единой политики по всем функциональным направлениям (например, анализ единообразия требований, предъявляемых головной компанией к порядку и срокам выполнения функциональных планов: изучение содержания требований в различные периоды времени, сопоставление требований к различным подразделениям, оценка степени однозначности определения ответственного лица);

‑ установление степени гибкости головной компании нефтяного холдинга в вопросах кооперации, выделения отдельных подразделений (например, принятие мер по перераспределению ответственности в случае обнаружения фактов сговора между руководителями структурных единиц, фактов хищений, злоупотреблений, дублирования функций);

‑ изучение соответствия фактически выполняемых и номинальных функций подразделений головной и дочерней компаний (осуществляется посредством исследования положений о соответствующих подразделениях, должностных инструкций сотрудников и сопоставления полученных данных с фактическим состоянием дел);

‑ определение способности менеджмента быстро реагировать на изменения благодаря коротким путям принятия решений (оптимизация иерархических уровней): как правило, управляющие компании и предприятия, входящие в нефтяной холдинг, находятся на значительном расстоянии друг от друга, в разных часовых поясах. Производство, даже самое модернизированное, периодически дает сбои, из-за чего возникает потребность в срочной поставке новых материалов. Цепочка согласования и принятия решений по этому вопросу может достигать нескольких дней. Как следствие, неотъемлемой частью управленческого аудита становится оценка оперативности управления поставками, четкости распределения функций сотрудников, участвующих в заготовительном процессе, степени детальности регламентации всех возможных непредвиденных ситуаций и путей их решения (упорядочивающая, коммуникативная, контрольная функции управленческого аудита).

При планировании управленческого аудита проверяющий должен принимать во внимание обусловленное отраслевой спецификой нефтеперерабатывающего предприятия влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности выделенных факторов. Знание этих особенностей позволит на стадии планирования, определения перечня аудиторских процедур по существу и величины выборки, уделить особое внимание зонам повышенного риска, включить ряд дополнительных направлений управленческого аудита, обеспечив, таким образом, вынесение обоснованного мнения по результатам проверки.