К вопросу использования системы сбалансированных показателей при оценке бизнес-процессов пищевых предприятий

Критерием эффективности процессного управления является достижение целей не только конкретным производственным подразделением, но и всем предприятием в целом. Система сбалансированных показателей является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет увязать в единое целое стратегические цели компании с ее бизнес-процессами и ежедневными действиями персонала на каждом уровне управления, а также осуществлять текущий контроль за реализацией принятой стратегии.

Современные тенденции в развитии менеджмента пищевых предприятий основываются на широко известных принципах всеобщего управления качеством [1]. К одной из важнейших подсистем менеджмента пищевого предприятия относится планирование и контроль производства, в рамках которых разрабатываются стратегические и опера­тивные планы. Главная стратегическая цель любой организации – сбалансированное удовлетворение потребностей основных групп заинтересованных сторон: потребители; поставщики; персонал; общество; собственники (акционеры). Однако, для определения стратегической успешности предприятия недостаточно традиционных финансово-экономических показателей. Необходимо иметь сбалансированный набор показателей деятельности предприятия, который позволит контролировать все факты, оказывающие влияние на них, а не просто отслеживать результаты. Исходя из того, что четко сформулированная стратегия предприятия позволяет устанавливать задачи для отдельных подразделений, которые обеспечивают выполнение поставленных целей и планируемых результатов, все результаты по достижению целей могут быть измерены с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ). В свою очередь КПЭ, выраженные в числовой форме, объединяются в сбалансированную систему показателей (ССП). Объединение КПЭ в ССП определяется несколькими условиями, основными из которых является объект контроля (может быть производственное подразделение) и оценка ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, поставленной перед этим подразделением. При разработке КПЭ и объединении их в ССП необходимо учитывать отраслевую специфику предприятия, стиль руководства и другие факторы.

Особенности предприятия пищевой промышленности обусловлены специфичностью перерабатываемого сырья, получаемого готового продукта, используемой материально-технической базы, технологии производства, и определяют наиболее критичные области регулирования бизнес-процессов, которые можно представить в виде цепочки: - исследование – разработка – внедрение – производство – продвижение – распределение - продажа. Бизнес-процессы, как последовательность работ, осуществляемых на пищевых предприятиях, формируются исходя из жизненных циклов продуктов. Основных стадий жизненного цикла пищевых продуктов в предлагаемой модели насчитывается семь:

- исследование рынка и выявление потребностей потребителей;

- разработка нового продукта или модификация существующего;

- прогнозирование потребностей и возможностей, определение необходимых сырьевых ресурсов, в том числе поиск и выбор поставщиков, установление с ними хозяйственных связей;

- производство;

- продвижение на рынок, информирование о новом или модифицированном продукте;

- отгрузка покупателю;

- продажа.

Эти стадии жизненного цикла пищевых продуктов формируют семь основных сквозных процесса, проходящих на предприятии пищевой промышленности и оказывающих влияние на результаты деятельности. Разрабатываемые для них показатели должны позволять осуществлять элементарный контроль над процессами и результатами. Для финансового контроля можно использовать существующие финансовые показатели, а для контроля управления производством центральное место необходимо отводить нефинансовым показателям результативности.

Как отмечает Андреас Прайснер, важным условием для разработки и применения на предприятиях ССП «… является понимание причинно-следственных связей между различными сторонами деятельности компании» [2,с.36]. Лояльность покупателей (клиентов) зависит как от качества вырабатываемой продукции, так и от ее пунктуальной доставки в торговую сеть. В свою очередь качество продукции и ее пунктуальная доставка являются результатом высокого качества бизнес-процессов, и предполагает наличие у персонала профессиональных знаний и навыков. Таким образом, определяется зависимость того, что показатель удовлетворенности клиентов непосредственно влияет на размер прибыли на инвестированный в производство капитал.

Для определения некоторых особенно важных показателей, например прибыльности отдельных видов выпускаемой продукции, необходимо детально определить уровень затрат и размер прибыли на каждый вид. С этой целью продукция, клиенты или заказы в соответствии с их характерными признаками разбиваются на группы для начисления затрат, устанавливаются критерии и показатели для контроля основных бизнес-процессов.

Так, для процесса «Исследование рынка» основными критериями будут:

- затраты на проведение маркетинговых исследований (по изучению спроса потребителей, выявлению новинок или модифицированных товаров, деятельности конкурентов и т.д.);

- качество проведенных исследований (объем сбыта продукции, процент возврата и невостребованной продукции, отклонение факта от плана продаж);

- время, затрачиваемое на процесс продажи (объем заказов по отношению к плановому);

- затраты на продвижение продукции (затраты на рекламу, доля откликов на первое или второе рекламное сообщение, прибыль с каждого отклика);

- затраты на повышение квалификации персонала (семинары, различные курсы);

- оценка потребительской удовлетворенности (цена, обслуживание, коммуникации, качество).

Для оценки управления процессом «Продажа» А. Прайснер предлагает использовать следующие критерии: затраты, качество, сроки, объем, прибыльность, которые оцениваются по этапам процесса продажи (сбор заказов, распределение заказов, поставки, расчеты и платежи, обслуживание клиентов) [2, с. 295]. Каждому критерию устанавливаются показатели по конкретному этапу. Например, для критерия «Затраты» по этапу процесса «Сбор заказов» - затраты коммерческого отдела на каждого клиента; по этапу «Распределение заказов» - затраты на реализацию по каждому заказу, затраты на единицу заказа; по этапу «Поставки» - транспортные расходы по отношению к объему заказов, оборачиваемость складских запасов; по этапу «Расчеты и платежи» - расходы на выполнение заказа, издержки, связанные с просрочкой платежа (по отношению к обороту); по этапу «Обслуживание клиентов» - доля издержек на обслуживание и предоставление дополнительных услуг.

ССП индивидуальна для каждого предприятия. Она, как правило, содержит ряд узкоспециальных показателей деятельности, так как рассказывает о стратегии конкретной компании. Проблемы могут возникнуть тогда, когда в нее будут включены показатели с расплывчатыми определениями или вообще без определений.

Таким образом, сбалансированная система показателей позволит создать такую систему управления предприятием, с помощью которой можно реализовывать его стратегические планы, переводя их на язык операционного управления, контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей бизнес-процессов, а также обеспечивать мотивацию персонала на достижение поставленных целей.