Проблемы и выбор модели бюджетирования в компании

Планирование и контроль доходов и расходов при бюджетировании имеют вполне равноправное значение, так как первое необходимо для определения путей достижения целей и эффективного использования ресурсов, а второе ‑ для повышения эффективности планирования. Бюджетирование в компании является довольно сложным и многогранным процессом, управление которым требует использования системного подхода [1].

Различные горизонты планирования определяют различные бюджеты, разрабатываемые на разные сроки: оперативные (до одного квартала), краткосрочные (до года), среднесрочные (3-5 лет) и долгосрочные (более 5 лет). Эта классификация объясняется не только финансовой практикой, но и особенностью задач бюджетирования, требующих различных моделей и инструментов для решения, поэтому можно говорить об оперативном бюджетировании, краткосрочном и т.д.

По ряду причин краткосрочное бюджетирование является одновременно и самым распространенным (например, годовой бюджет с помесячной разбивкой) и самым сложным.

В основе бюджетирования лежит планирование. Если финансовые отчеты рассчитываются на основе частных показателей, то, планируя, необходимо найти такие методы, которые позволят достичь заданных целей. Однако универсального метода решения указанной задачи нет.

Задача постановки целей тоже не имеет однозначного решения. Проблема усугубляется еще и тем, что целей в краткосрочном периоде, как правило, несколько. Дело в том, что даже если в компании в среднесрочной перспективе есть только одна цель, то стратегия её достижения может проходить по другим, более детальным целям, а их уже будет несколько.

В идеале считается, что краткосрочным планированием должны заниматься исполнители, поэтому краткосрочное бюджетирование предполагает максимальную вовлеченность управленцев компании в бюджетный процесс. Проблема мотивации имеет исключительное значение, т.к. известно, что бюджетирование рядовым менеджерам не нужно, т.к. позволяет повысить прозрачность их деятельности и добавляет значительное количество работы по разработки бюджетов к их прежним обязанностям. Усугубляется проблема тем, что сейчас уже невозможно использовать только финансовые способы мотивации персонала. В крупных западных компаниях известны случаи, и даже схемы, махинации с бюджетными показателями в собственных целях, что крайне негативно сказывается на качестве и стоимости системы бюджетирования [2, 3].

В результате вовлеченности большинства менеджеров подразделений в процесс бюджетирования возникает задача согласования их планов между собой: продаж с производством, производства с закупками и т.д. Во многих случаях разработка и согласование бюджета идут слишком долго, не заканчиваясь даже к сроку его исполнения [5].

Классический метод решения задачи планирования «сверху вниз» состоит в том, что всю компанию необходимо разделить на центры ответственности. Центры ответственности – это обычные подразделения компании, за которыми закреплена ответственность за достижение определенных показателей. Целей, стоящих перед всей компанией, легче достичь, если трансформировать их в цели подразделений [1].

Компания может иметь структуру центров ответственности с разной степенью централизации власти. Обычно выделяют централизованные, децентрализованные и радикально децентрализованные структуры.

При централизованной структуре центры ответственности являются либо центрами выручки, либо центрами затрат. В случае децентрализованной структуры выделяются т.н. дивизионы, которые являются центрами прибыли, т.е. отвечают за финансовые показатели. Крайней точкой этого процесса является создание радикально децентрализованной структуры управления, в которой, помимо делегирования финансовой ответственности, подразделениям передаются функции по разработке стратегии компании.

На сегодняшний момент существуют 3 организационных моделей бюджетирования в компании (см. табл.1):

1. классическая (стандартная) [1, 2, 3];

2. процессная (АВВ [1]), [4];

3. адаптивная [5].

Таблица 1. Типология систем бюджетирования.

Классическая система бюджетирования предполагает анализ отклонений фактических показателей от плановых для проверки качества планирования. Такая схема имеет серьезный недостаток – плановый показатель оказывается предметом торга исполнителя и менеджера вышестоящего уровня. В адаптивной модели предлагается вычислять отклонение фактических показателей от относительных, полученных на основе бенчмаркинга, данных за прошлые периоды, других центров ответственности.

Следующим серьезным недостатком классических систем бюджетирования является ориентация на финансовую триаду: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу. Сейчас уже сложилось понимание того, что только финансовых показателей для оценки деятельности компании недостаточно [6].

На основе учета затрат по видам деятельности появилось процессно-ориентированное бюджетирование. Недостатками данной системы являются:

1. более сложная система бюджетов (по подразделениям и видам деятельности);

2. усложненная процедура согласования бюджетов;

3. усложнение связей между возросшим числом параметров;

4. ограниченная применимость данной модели, т.к. для её успешного внедрения в компании должно быть налажено эффективное процессно-ориентированное управление и учет затрат по видам деятельности. Не всем компаниям это под силу. То, что система процессов должна быть в отличном состоянии (быть эффективной и достаточно совершенной), является принципиальным моментом для внедрения ABB, т.к. иначе вся процедура бюджетирования автоматически будет неэффективной.

Выбор системы бюджетирования в первую очередь зависит от того, с какими изменениями в будущем может столкнуться компания (табл. 2.). Если организация сама разрабатывает новую технологию производства или продаж, то она относится к инновационному типу. Внедрение уже существующих технологий можно считать глубокой модернизацией и относить ко второму типу. Бывает, что компания переходит со временем из одной категории в другую. Если такой переход планируется через пару лет, то необходимо заранее построить систему бюджетирования так, чтобы её можно было легко адаптировать к новым условиям.

Таблица 2. Выбор системы бюджетирования.

В современном бюджетировании присутствует большое количество проблем, на решение которых нацелены новые модели. Из анализа моделей следует, что с ростом изменений в компании растет уровень агрегации бюджетных показателей, повышается значение нефинансовых показателей. Происходит все большая децентрализация, которая, в крайнем случае, доходит до того, что головные подразделения становятся всего лишь обслуживающими. Также смещается акцент с задачи контроля на задачу планирования в системе бюджетирования.

Те же тенденции наблюдаются и в развитии систем бюджетирования ‑ от классической к адаптивной. Можно сказать, что они являются следствием более общих процессов, связанных с ростом неопределенности, вызванной глобализацией рынков и сокращением жизненного цикла продукта.