Бюджетирование как инструмент повышения рыночной стоимости холдинговых компаний

прозрачность финансовых потоков

бюджетирование как инструмент повышения рыночной стоимости холдинговых компаний

В современных условиях важными инструментами повышения рыночной стоимости холдинговых структур становятся управленческий учет и бюджетирование. Разработка и внедрение этих систем в практику деятельности холдинга позволяет за счет оптимизации текущих расходов, их увязки с доходами холдинга увеличить прибыль и чистые денежные потоки [3 [.

В условиях интеграции отечественного народного хозяйства в мировую экономическую систему именно подсистема управленческого учета выступает как важный интерфейс между российскими стандартами бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности. Поскольку ведение финансовой документации в соответствии с международными стандартами не является обязательной процедурой для отечественных предприятий, то предприятия часто используют методику параллельного ведения бухгалтерского учета в двух финансовых стандартах – отечественном и международном. Такой подход особенно актуален для российских компаний, имеющих в своем составе зарубежные предприятия и филиалы [2].

Организация процесса бюджетирования

Без создания в холдинговой структуре системы управленческого учета невозможно осуществить полноценный переход на систему бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности холдинга. В то же время в современных условиях система бюджетирования рассматривается как важный инструмент финансового управления компанией, обеспечивающий переход к стандартам менеджмента качества, рациональное использование всех ресурсов и, в конечном итоге, — рост рыночной стоимости компании [1].

Обычно ключевой вопрос финансового управления холдингом – организация процесса бюджетирования – решается в рамках центральной финансовой службы. Финансовые подразделения дочерних фирм, как правило, находятся в административном подчинении у руководителей центральной финансовой службы. Центральная финансовая служба должна эффективно противостоять необоснованному увеличению затрат и в рамках существующей в холдинговой структуре системы бюджетирования контролировать деятельность различных подразделений холдинга. Для этого структурно целесообразно центральную финансовую службу подчинять непосредственно совету директоров. Это повышает объективность и независимость финансового планирования и управления в рамках всей холдинговой структуры.

Важным элементом организационного механизма, охватывающего постановку в холдинге процесса бюджетирования, является бюджетный комитет, который должен функционировать как постоянно действующий орган. Целесообразность формирования этого органа обуславливается тем, что в рамках перехода на бюджетное управление холдинговой структуре необходим элемент, который будет заниматься детальной проверкой стратегических и финансовых планов, оперативно вносить коррективы в деятельность холдинга и определять приоритеты платежей. Бюджетный комитет целесообразно формировать как консультативную группу, составленную из руководителей верхнего звена холдинга и внешних консультантов.

Отдел бюджетного планирования и анализа

Система управления финансово-экономическими результатами деятельности холдинга на основе бюджетирования процессов его хозяйственной деятельности предполагает наличие в системе управления холдингом одной или нескольких обратных связей. Такая связь обеспечивается в процессе диагностики деятельности холдинга, включая диагностику исполнения бюджетов. Поэтому для повышения эффективности бюджетирования в холдинговой структуре необходимо создание отдела бюджетного планирования и анализа.

Этот отдел должен, во-первых, осуществлять руководство и организацию работ по бюджетированию, включая проведение анализа деятельности холдинга в целом и отдельных его структурных подразделений, а во-вторых, формировать методическое обеспечение разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития холдинга в соответствии с потребностями рынка в тех или иных видах продукции или услуг.

В структуру отдела бюджетного планирования и анализа целесообразно включать ряд групп, например, по системному анализу и формированию основного бюджета холдинга, по планированию доходов и расходов, по управлению имуществом холдинга. Результаты мониторинга параметров финансового состояния холдинга передаются в центральную финансовую службу холдинговой компании. Оперативное использование результатов мониторинга возможно только в том случае, если эта служба будет отвечать за финансовые операции не только материнской компании, но и филиалов, дочерних фирм и зависимых предприятий холдинга.

Бюджетный регламент и единая автоматизированная система учета

Для формализации процедур бюджетирования в холдинге необходимо руководство по бюджету, объединяющее набор положений и инструкций, отражающих политику холдинга, его организационную структуру, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Обеспечению контроля хода исполнения различных бюджетов, укреплению финансовой дисциплины путем установления конкретных сроков, персональной ответственности и единого порядка представления, рассмотрения, согласования и утверждения бюджетов будет способствовать бюджетный регламент, который:

— определит механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений холдинга;

— установит сроки предоставления необходимых документов, порядок внесения изменений в разработанный основной бюджет;

— распределит ответственность за своевременное выполнение всех процедур.

Использование центральной финансовой службой единой автоматизированной системы финансового, бухгалтерского и управленческого учета повышает оперативность управления процессами бюджетирования, позволяет более детально и достоверно планировать бизнес-процессы, протекающие в рамках той или иной функциональной стратегии холдинга. Переход к эпохе постиндустриальной экономики, основанной на знаниях, ознаменовался тем, что в российских компаниях среднего масштаба стали успешно использовать различные системы автоматизации, в том числе и средства автоматизации подготовки производства, оперативного учета различных операций. Это объясняется гибкостью этих систем и их совместимостью с большинством других офисных компьютерных программ. Благодаря этому в настоящее время легко обеспечивается обмен данными между бухгалтерскими комплексами дочерних структур и материнской компанией холдинга.

Совершенствование финансовой системы холдинга

По мере роста холдинговой компании ее финансовая система усложняется. С одной стороны, это усложняет механизмы финансового управления холдинговой компанией, а с другой стороны – в рамках финансового инжиниринга создает новые возможности для применения современных методов и технологий финансового управления. Происходит усложнение механизма финансовых взаимоотношений внутри холдинга в связи с возникновением новых дочерних фирм и филиалов. Однако несмотря на это, бюджетирование, определяя основные принципы организации финансового управления холдинговой структурой, создает все предпосылки для динамичного роста рыночной стоимости холдинга. Создавая прозрачность финансовых потоков, система бюджетирования позволяет эффективно ими управлять, что приводит к экономии текущих и инвестиционных расходов, обеспечивает наилучшую координацию этих расходов в их взаимной увязке с доходами холдинга.

Развитие финансовой системы холдинговой компании должно соответствовать темпам системной интеграции компании. Это означает, что контур электронного управления компанией должен охватывать все основные функциональные модули, включая автоматизацию складского хозяйства, торговых залов и розничного обслуживания клиентов, автоматизацию управления производственными и сбытовыми расходами, и т.д. Поэтому совершенствование финансовой системы холдинговой компании должно идти по следующим направлениям:

— автоматизация бухгалтерского учета и организация аналитического учета;

—управление отдельными предприятиями холдинга на основе бюджетирования.

В рамках последнего направления регламентируются финансовые потоки, создаются центры финансовой ответственности, включая центры прибыли и центры затрат.