Мотивация персонала организации в отрасли социально-культурного сервиса и туризма

В число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Не случаен тот факт, что человеческие ресурсы организации становятся сегодня основными ресурсами повышения эффективности деятельности и способом достижения лидирующего положения на потребительском рынке [1]. Сфера социально-культурного сервиса и туризма (СКСиТ) в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству исполнительного персонала.

Мотивация может быть материальной и нематериальной. К первому виду относятся разнообразные формы материальных поощрений: от выплаты заработной платы, ее увеличения в соответствии с доходами фирмы, до различных компенсационных и премиальных выплат. Второй вид мотивации персонала включает настолько обширный комплекс форм, факторов, примеров и т.д., что до сих пор ученые и практики не выработали здесь единого подхода [2, с. 457]. Теория кадрового менеджмента включает несколько концепций мотиваций, разработанных западными учеными: иерархия потребностей А. Маслоу [9], ERG теория К. Альдерфера [8], двухфакторная теория Ф. Герцберга [8], теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда [8].

Предлагаем систему мотивации персонала именно для организации социально-культурного сервиса и туризма. Данная система демонстрирует необходимые и желательные компоненты, гарантирующие эффективность менеджмента человеческих ресурсов. Система представляет собой три уровня воздействия: базисные потребности, организованная окружающая среда и гибкость (или гибкие возможности). Первый уровень схемы включает 5 этапов, второй – 4, третий – 3.

Первый уровень составляют базисные потребности, удовлетворение которых позволит персоналу организации социально-культурного сервиса и туризма решить насущные жизненные проблемы. Кроме того, привлечет в организацию хороших специалистов, заинтересованных в получении адекватной оплаты собственных трудовых усилий и возможностях дальнейшего развития [6]. Первый уровень должен включать: базовую зарплату, постоянный уровень рабочей силы, параллельный путь планирования карьеры, исследование и развитие.

Применять материальный метод мотивации следует осторожно. К примеру, в гостиничном бизнесе оплата труда работников является основной расходной статьей, увеличение которой в дальнейшем приведет к снижению уровня чистой прибыли (данный уровень и так относительно невысок – от 6 до 13% - среднемировой показатель [3, с. 184]), и может сделать деятельность организации нерентабельной. Следует разработать систему льгот или бонусов, которая может включать:

‑ предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска;

‑ кредитование на покупку жилья;

‑ оплату получения образования детьми работников организации с последующим предоставлением выпускникам рабочих мест.

Сфера социально-культурного сервиса и туризма, хотя и не принадлежит к высокотехнологичным отраслям, но сегодня также испытывает влияние информационных и инновационных технологий, поэтому исследования, направленные на разработку новых идей и проектов, актуальны. Инновации широко востребованы по всем направлениям СКСиТ: от строительства и эксплуатации оригинальных отелей до создания новых туристических маршрутов или способов обслуживания в ресторанном бизнесе (кейтеринг). Безусловно, причастность работников компании к уникальным технологиям, оригинальным услугам сама по себе является серьезным мотивирующим фактором.

Второй уровень ‑ «организованная окружающая среда». Данный уровень составляют: культура организации, обучение и развитие, признание и вознаграждение, коммуникации. Многие предприятия отрасли социально-культурного сервиса и туризма Канады, США, Великобритании стараются культивировать командный дух и оригинальную идентификацию организации. Например, в философии компании «Цитрус Клуб» [7, с.3] (США) записано, что сотрудники имеют право рассчитывать на свою организацию, а организация – на свой персонал. Психологи, исследователи и западные менеджеры-практики признают важность выражения одобрения своим работникам и важность награды. Многие американские, канадские, британские организации социально-культурного сервиса и туризма комбинируют традиционные виды (материальное поощрение, премия по итогам квартала, года) с предложением ряда призов, классифицированных как немедленные награды (обед в ресторане, билеты в театр) до престижной президентской премии. Наконец, мы убеждены в важности прозрачных коммуникаций в организации СКСиТ, хотя подобное состояние дел в любой компании трудно достижимо.

Третий уровень системы мотивации мы называем гибкостью, потому что этот фактор является общим знаменателем среди компонентов уровня. Его составляют следующие элементы: льготы для служащих по выбору, мобильность и рабочее расписание. В организации социально-культурного сервиса и туризма может достаточно широко использоваться модель предоставления бонусов по типу «кафетерий» [4, с. 573 – 574], так как неоспорима привлекательность продукта, предоставляемого данной сферой экономики. Работникам предприятия СКСиТ предлагается на выбор оплачиваемый отдых для всей семьи на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут), оплата получения образования детьми работника и т.д. Мы считаем, можно ввести дополнительно шкалу получения бонусов, коррелируемую со стажем работника в данной организации или результатами достижений за определенный период времени.

Вторым элементом указываем мобильность. Вакантные позиции описываются в объявлениях, и предлагаются сотрудникам организации социально-культурного сервиса и туризма попробовать свои силы. К сожалению, применение подобной инициативы затруднено в турагентских компаниях, но используется в международном гостиничном и ресторанном бизнесе.

Третьим элементом определяем «рабочее расписание». В отрасли социально-культурного сервиса и туризма наблюдаются различные типы рабочего расписания. Но, учитывая фактор сезонности, либо фактор круглосуточной или преимущественно, ночной работы многих организаций сферы (отелей, культурно-развлекательных центров и т.д.), можно отметить, что некоторые западные предприятия СКСиТ стараются использовать рабочее время более эффективно. Организация, которая демонстрирует удачную практику использования гибкого графика рабочего времени, добивается большей лояльности своих сотрудников. Результатом затраченных руководством усилий по реализации данного элемента мотивации является соединение потребностей работников и производственной необходимости.

Подведем итоги. Для активного стимулирования производственной деятельности персонала организации следует применять единую систему мотивации с учетом требований практической деятельности для сферы социально-культурного сервиса и туризма. В качестве примера представлена разработанная нами система мотивации на основании элементов, применяемых в практике управления персоналом компаний в сфере социально-культурного сервиса и туризма Канады, США, Великобритании.