Разработка и применение комплексной сбалансированной системы показателей конкурентоспособности интеграционных образований в российской промышленности

Сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Р.Капланом и Д.Нортоном, применяется во многих управленческих процессах. Экономисты пытаются применить ее не только в стратегическом менеджменте и оценке инициатив, но и при оценке IT-проекта, формировании инновационной стратегии, а также модифицировать сбалансированную систему показателей с учетом особенностей российской экономики.

Многие специалисты считают, что в чистом виде ССП на российских предприятиях применяться не может. Однако эффективной может быть ее модифицированная модель, которая вместо 4 фиксированных областей, подлежащих контролю, содержит три составляющие (финансы, внешние процессы, внутренние процессы). Она считается более гибкой, динамичной и подходящей для российских условий. «Трехзвенная» модель представляет собой трехмерный базис, в котором определены все существующие и потенциальные области управления бизнесом.

Вместо фиксации обязательного списка контролируемых областей российский вариант ССП оставляет предпринимателю свободу в выборе областей управления. Р. Каплан и Д. Нортон считают необходимым использовать в контуре управления тетраду «цели – показатели – задачи – инициативы», в то время как в «русифицированной» модели применяется триада «цели – показатели – задачи».

Анализ работ по ССП позволяет сделать следующие выводы:

‑ данный подход в значительной степени основан на стимулировании процесса разработки стратегии;

‑ ССП может использоваться для контроля эффективности реализации стратегии;

‑ несмотря на достаточно широкое распространение ССП в практике управления организациями, не существует единого подхода к выбору ее элементов, а также методики использования на предприятиях различных отраслей промышленности;

‑ не формализованы некоторые важные процедуры, например, выбора стратегии с помощью ССП.

ССП должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в четырех направлениях:

‑ финансовом, рассматривающем эффективность деятельности предприятия с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

‑ оценки полезности товаров и услуг с точки зрения конечных потребителей;

‑ внутренней операционной эффективности, оценивающей эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

‑ способности организации к восприятию новых идей, гибкости, ориентации на постоянные отношения.

Система показателей (оценки) – это не простой отчет о том, что было сделано в прошлом. Она фокусируется на будущем, потому что параметры, выбранные менеджером, сами по себе информируют сотрудников организации о приоритетах деятельности.

Набор критериев, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда является характерным для данного предприятия. Он определяется стратегией, поэтому, только выработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке ССП. Для этого необходимо:

‑ определять необходимый набор измерителей;

‑ выстраивать причинно-следственные связи между стратегическими задачами;

‑ искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач;

‑ определять целевые значения показателей;

‑ разрабатывать план действий, направленных на достижение целевых значений показателей;

‑ определять сотрудников, ответственных за достижение целевых показателей.

По мере того как в организации осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений измерителей, использующихся в ССП, но меняется и сам набор используемых показателей.

В сбалансированной системе различают показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают их достижение. Обе категории должны быть увязаны между собой, так как для получения первых нужно реализовать второе. Эти связи должны стать частью развития и применения ССП.На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой группы, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабо контролируемыми. В ССП упор делается на сознательно выбранные показатели, их не должно быть много, чтобы их было удобнее отслеживать. Так вырабатывается коллективная точка зрения на стратегию организации.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить:

‑ финансовые индикаторы: совокупные активы, доходы от новых продуктов, прибыль на сотрудника и др.;

‑ индикаторы по клиентам: доля рынка, средний оборот на клиента, индекс лояльности, индекс удовлетворенности и др.;

‑ индикаторы процессов: своевременная доставка, рост производительности, административные расходы, оборачиваемость складских запасов, прямые контакты с клиентами и др.;

‑ индикаторы обучения и роста: текучесть кадров, среднее время отсутствия, ежегодные затраты на обучение, индекс мотивации сотрудников и др.

ССП имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В современных условиях хозяйствования обеспечение конкурентоспособности промышленного предприятия предполагает выделение в организации межфункциональных и сквозных бизнес-процессов. Таким образом решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности. Ставится задача ориентации деятельности на конечный результат и удовлетворение требований клиентов путем передачи бизнес-процессов или подпроцессов сторонним организациям на контрактной основе.

Внедрение системы управления конкурентоспособностью должно обеспечить возможность формирования, поддержания и развития конкурентного преимущества за счет постановки стратегических целей, доведения их до уровня подразделений и создания системы показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами и оценка эффективности реализуемой конкурентной стратегии.

Интеграция процессно-ориентированного управления конкурентоспособно­стью с другими системами может быть достигнута за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения. В связи с этим актуальным для предприятий, внедряющих у себя систему управления конкурентоспособностью, является реализация концепции сбалансированной системы показателей.

Определяющей характеристикой интегрированного образования является наличие сквозных бизнес-процессов, связанных с производством и сбытом продукции. Выбор схемы организации интегрированного образования промышленных предприятий осуществляется на основе концепции ССП. Это позволяет повысить эффективность реализации конкурентной стратегии за счет более полного учета взаимосвязей бизнес-процессов предприятий, входящих в состав промышленных комплексов, и согласования тактических и стратегических целей отдельных структур и интегрированного образования в целом.

Анализ традиционных методов оценки конкурентоспособности предприятий позволяет сделать вывод о том, что они основаны на системах оценочных показателей, предназначенных для организаций, которые самостоятельно осуществляют все бизнес-процессы. Кроме того, они не учитывают современных тенденций изменения условий хозяйствования, а значит, не могут дать достоверной информации для формирования и реализации конкурентных преимуществ.

Для оценки конкурентоспособности промышленных предприятий предлагается использовать комплексную ССП. В отличие от используемых вариантов ССП, она включает показатели деятельности функциональных подразделений, отдельных предприятий и объединения в целом. Это дает возможность оценить эффективность реализации конкурентной стра­тегии и выявить основные направления повышения конкурентоспособности.

На основе полученных оценок и их сопоставлении с показателями деятельности конкурентов определяются направления повышения конкурентоспособности интегрированного образования промышленных предприятий.