Проведение реинжиниринга бизнес-процессов с использованием методов математического моделирования

Реинжиниринг бизнес-процессов основывается на осознании несоответствия прежней модели хозяйственной деятельности промышленного предприятия изменившимся нестабильным внешним условиям. Поэтому теория и методология мероприятий реинжиниринга бизнес-процессов основываются на концепциях и моделях, целью которых является переориентация принципов хозяйствования, четкая синхронизация процедур перепроектирования производственных систем с изменяющимися запросами рынка, ожиданиями потребителя, клиента, заказчика, владельца собственности, кредитора, общества и др. [2].

Различными консалтинговыми группами разработан ряд инструментальных средств для проведения реинжиниринга бизнес-процессов, однако единой универсальной методологии не существует [3].

Одним из возможных вариантов проведения реинжиниринга на предприятии является использование методов математического моделирования бизнес-процессов.

При этом бизнес-процесс описывается с двух принципиальных сторон: внешней и внутренней.

Рис.1. Схематическое изображение бизнес-процессов

Внешнюю сторону бизнес-процесса характеризует вектор частных абсолютных показателей качества функционирования Y (y₁, y₂, …, y_m), определенный на m-мерном множестве абсолютных показателей RY, то есть y_iÎRY, где i=1,m.

Внутреннее состояние бизнес-процесса можно описать на двух уровнях: на уровне структуры S и на уровне параметров Х функциональных элементов его структуры.

Основными задачами исследования являются:

1. Прямая задача (задача анализа, аналитическая задача) – определение функционирования бизнес-процесса для его заданного внутреннего состояния:

.

2. Обратная задача (задача синтеза, собственно задача реинжиниринга) – определение описания бизнес-процесса по заданному его функционированию:

.

В чисто математическом аспекте оптимизация является классом экстремальных задач с нахождением условного или безусловного экстремума многомерной функции многих переменных:

где , (1)

Наиболее важной задачей является задача синтеза, т.к. именно она определяет функциональные показатели или характеристики объекта бизнес-процесса. При постановке задачи синтеза необходимо учитывать ограничения, накладываемые как на входные, так и на выходные параметры системы. Ограничения, накладываемые на переменные структуры , являются прямыми ограничениями. Они определяют в пространстве переменных некоторую область D пространства RX, называемую областью поиска.

Решение векторной экстремальной задачи (1) осуществляется путем введения некоторой скалярной функции цели F(X), сформированной тем или иным способом из частных критериев, тогда исходная задача (1) записывается уже как задача математического программирования:

, (2)

Обобщая вышеизложенное, можно привести полную последовательность проведения реинжиниринга при моделировании бизнес-процессов.

1. Формальное описание объекта реинжиниринга.

2. Формирование частных критериев, характеризующих объект реинжиниринга и области проектирования (поиска) D.

3. Выбор метода отыскания эффективных решений, формирование функции цели.

4. Постановка экстремальной задачи математического программирования (2) и ее решение численными поисковыми методами (алгоритмами) [1].

Рассмотрим применение методов математического моделирования при проведении реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях производства электронного оборудования. Цель – улучшение финансовых показателей деятельности и укрепление конкурентных позиций продукции на рынках сбыта. Этого можно достичь, уделяя особое внимание ценообразованию на производимую продукцию.

На предприятиях предлагается разработать компьютерную программу по оптимизации прибыли за счет поиска такой наценки на товар, при которой радиоэлектронные компоненты были бы доступны потребителям и обеспечивали бы максимизацию прибыли в рамках заданного спроса.

В общем виде данная модель может быть представлена следующим образом:

Рис. 2. Модель оптимизации продаж в рамках эластичности спроса

То есть, для заданной структуры ассортимента радиоэлектронных компонентов необходимо найти оптимальный объем продаж (V) и торговые надбавки (N), чтобы прибыль была максимальной (max Pr(N,V)).

Этапы реализации товара можно охарактеризовать следующим образом:

Рис.3. Этапы реализации радиоэлектронных компонентов на предприятиях производства электронного оборудования

Таким образом, при построении модели продаж заданного ассортиментного ряда необходимо учитывать:

1) себестоимость производства радиоэлектронных компонентов, руб. Значения задаются по каждому радиоэлектронному компоненту отдельно;

2) оптовую цену реализации радиоэлектронного компонента, руб. Значение зависит от себестоимости производства. Цена радиоэлектронного компонента не может быть ниже себестоимости его производства, а наценка не может быть выше 100%, в противном случае данные изделия станут на порядок дороже конкурентных аналогов и не будут пользоваться спросом на рынке;

3) текущий объем продаж радиоэлектронных компонентов каждого наименования и суммарный по ассортименту;

4) текущую выручку по всей номенклатуре радиоэлектронных компонентов;

5) текущие затраты на производство заданной номенклатуры радиоэлектронных компонентов;

6) спрос (минимальный и максимальный), определяемый сотрудниками отдела маркетинга и сбыта исходя из данных прошлых периодов.

Кроме того, на предприятии были сформулированы два ограничения по модели:

1. Валовые затраты должны превышать валовый минимальный спрос.

2. Валовая выручка не должна превышать валового максимального спроса.

Исходные данные по группам радиоэлектронных компонентов вносятся в программу «Оптимизация продаж пассивных компонентов». В результате проведенной оптимизации прибыль предприятия от внедрения компьютерной программы оптимизации реализации радиоэлектронных компонентов возросла в целом на 57%.

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов сбыта резисторов была решена наиболее важная проблема, стоящая перед предприятием, – поиск оптимальных показателей объема производства резисторов с разбивкой по отдельным моделям, а также расчет наиболее приемлемых цен с целью увеличения прибыли.

Кроме того, внедрение данной системы позволяет решить еще ряд организационно-управленческих проблем, выявленных при проведении анализа деятельности предприятия, таких как высокая нагрузка на одного работника, долгий срок согласования цен на продукцию и недостаточная автоматизация производственных процессов.