Динамический характер и иерархическая структура системы управления стоимостью компании

Опыт развитых стран показывает, что единственной целью, обеспечивающей долгосрочное и устойчивое процветание компании, является максимизация ее стоимости. Решение других задач, таких как получение запланированного размера чистой прибыли, удовлетворение потребностей клиентов, реализация миссии компании, развитие корпоративной культуры среди сотрудников, является средством достижения этой главной цели.

Управление бизнесом представляет собой управление стоимостью компании с целью максимизации этой стоимости в долгосрочной перспективе. В системе управления стоимостью компании (СУСК) необходимо учитывать не только динамику внешней для компании рыночной среды, но также уровень и динамику ее внутрифирменного развития. Одной из основных характеристик СУСК является ее функционирование во внутрифирменной структуре и институциональной среде, меняющихся во времени и определяемых предшествующей траекторией развития фирмы (траектории ее структурных изменений).

Как следствие, развитие СУСК характеризуется исторической обусловленностью, инерционностью, имеет в некоторой степени случайный эволюционный характер. Потенциал развития СУСК определяется эффективностью создания и развития собственных или внедрением импортируемых извне внутрифирменных институтов.

Система управления стоимостью компании в индустриальной экономике статична, обладает отлаженной и стабильной структурой. В институциональной экономике корпоративное управление и система управления стоимостью компании эволюционируют, но при этом обладают определенной степенью статичности. Источником нарушения стабильности является процесс возникновения одних и упразднения других институтов, несоответствие между институтами, конфликты между институтами, их смена.

Преобразование внутрикорпоративной институциональной среды происходит в соответствии с рядом принципов и эффектов общественной институциональной среды. К ним, прежде всего, относится принцип случайности, как ключевой принцип любой эволюции, выраженный в виде «хреодного эффекта» и эффекта гиперселекции.

Хреодный эффект представляет собой неоптимальное развитие явления, процесса или внутрифирменного института, или длительное действие института, оказывающего неблагоприятное воздействие на деятельность предприятия. Такой эффект может иметь место, когда некоторые группы внутри предприятия заинтересованы в его существовании, и умышленно или неумышленно допускают негативные последствия от действия данного института.

Примером может служить функционирование неэффективной структуры финансовой службы предприятия в случае, если руководство обеспокоено только учетом, а не финансово-экономическим анализом и планированием. После длительного существования институт «дает корни», появляются заинтересованные в нем группы, смежные взаимообуславливающие его и друг друга институты. В результате он становится устойчивым.

Эффект гиперселекции выражается в том, что некоторые неоптимальные для фирмы или общества в целом институты являются оптимальными для отдельных индивидов или групп внутри нее, либо просто существуют некоторые заинтересованные лица для внедрения одних институтов и запрещения других.

В современных условиях неверным было бы ограничить взаимоотношения менеджера и собственника пассивным поручением управления собственностью последнего. Получить наибольший эффект от инвестированных средств собственник может в результате использования инструментов стимулирования и контроля работы менеджера, которые изучаются в рамках теории агентских отношений.

Учет внешней институциональной среды компании также имеет высокий потенциал повышения ее стоимости. Основным инструментом создания стоимости в этом случае является корпоративное управление, обеспечивающее информационную прозрачность и открытость компании, благоприятный имидж компании и его управленческой команды в обществе.

Важными аспектами управления стоимостью, определяемыми во многом институциональной средой, являются, например, процесс подготовки к продаже бизнеса или его поглощения, реализация самой сделки, исполнение обязательств по сделке после ее заключения.

Таким образом, институциональный подход дает новую размерность в управлении стоимостью: учет внешней институциональной среды, а также координация и управление развитием внутрикорпоративной институциональной среды.

В институциональной экономике фирма не рассматривается как неделимый субъект рыночных отношений. Основным объектом исследования теории фирмы выступает индивид, поведение которого является базовым элементом управления стоимостью. Очевидным следствием данного факта является то, что базовыми инструментами управления стоимостью являются управленческие решения индивидов, работающих в компании. Следовательно, система управления стоимостью компании базируется на совокупности различных управленческих решений на всех ее иерархических уровнях. Более того, управленческие решения следует рассматривать как сделки (трансакции). В зависимости от характеристики осуществляемой трансакции выбирается тот или иной контракт. Таким образом, в основе управления стоимостью лежат управление трансакциями и контрактные отношения.

Итак, основой модели оценки и управления стоимостью должна стать система управленческих решений, позволяющая точно определить источник того или иного изменения, а также степень влияния каждого управленческого решения, а также его вклад в создание новой стоимости.

Несмотря на внедрение в модель управленческого и, вместе с тем, человеческого фактора, модель не становится сложнее. Наоборот, благодаря тому, что все управленческие решения можно рассматривать по общей схеме оценки эффективности (как инвестиционные проекты), достигается высокий уровень однородности модели, состоящей в данном случае из трех уровней элементов. Кроме того, в системе управления стоимостью целесообразно выделить уровень ключевых сфер компетенции. Таким образом, СУСК должна включать в себя следующие четыре уровня:

1) управленческие решения – уровень воздействия отдельного менеджера или группы менеджеров в рамках отдельного вопроса, проблемы;

2) ключевые сферы компетенции – уровень приобретенных знаний, наработанных навыков и умений компанией в целом;

3) факторы стоимости – уровень объективно сложившихся условий создания стоимости, сгруппированных по функциональному признаку;

4) стоимость – наивысший уровень системы, где на основе единого определения и критерия измерения стоимости оценивается эффективность и результативность функционирования системы.

В указанном виде уровни системы выстраиваются в логическую последовательность. Принятие текущих управленческих решений менеджерами компании стратегически определено выбором ключевых сфер компетенции, которые, в свою очередь, определяются на основании их потенциала воздействия на факторы стоимости. В таком виде модель СУСК приобретает законченный вид, становится прозрачной и легко управляемой. Кроме того, такую модель можно быстро внедрить на предприятии – для этого достаточно создать одну межфункциональную команду, позволяющую оценивать управленческие решения компании с точки зрения создания стоимости. Первый же отчет команды даст единую, объективную оценку эффективности работы каждого менеджера. Такие меры являются источником конструктивных преобразований в коллективе.