Условия совершенствования качества продукции

В прошлом номере журнала мы закончили наш разговор на том, что обобщая опыт получения качественных изделий с самых первых шагов его концептуальной и инженерной разработки, а также используя результаты своих исследований в этой области, консультативная Компания по вопросам логистики “Exel Logistics “ опубликовала в начале 90-х годов доклад, озаглавленный “Семь условий совершенства качества продукции“ [1].

Этими условиями были:

1. “Равнение на требования потребителя“.

Это условие характеризовалось как важнейшее и не допускающее исключений. Именно потребитель должен определять все характеристики, свойства и достоинства изделия, исходя из своего понимания и интересов. Такой подход встречает ныне в США практически повсеместное признание и поддержку. Более того, в отдельных публикациях на эту тему используются даже такие выражения, как необходимость “ублажения“ заказчика в интересах обеспечения стабильности экономического положения своей компании и повышения ее конкурентоспособности.

2. “Создание партнерских взаимоотношений между всеми производственными звеньями стратегических предпринимательских союзов“.

То есть создание партнерских взаимоотношений между подразделениями разных компаний, но участвующих в совместном производстве какого-либо общего изделия. Это условие, также как и предыдущее, считается “важнейшим и решающим“. Для его практической реализации рекомендуется не только обеспечить должный уровень потока технической информации, но постоянное присутствие представителей поставщика продукции в цехах потребления для оперативного решения вопросов и принятия профилактических мер.

3. “Постоянная переподготовка кадров“.

Несмотря на всю очевидность этого условия практика показывает, что именно оно часто не соблюдается и является причиной снижения качества. Прежде всего, каждый исполнитель должен ясно понимать ту ответственность, которую он несет за качество выпускаемой компанией продукции и какие у него есть возможности для его повышения. Далее, он регулярно должен повышать свои знания об общих принципах политики компании в области совершенствования качества своей продукции, посещая специальные лекции и конференции. И, наконец, компания должна обеспечить периодическое посещение каждого рабочего места специалистами для обсуждения там практических вопросов и обмена опытом.

В докладе приводится много примеров высокой эффективности комплексной реализации таких мер. Сообщается, в частности, что истратив 1300 долларов на переподготовку каждого своего служащего компания “ Ксерокс “ сумела почти в 2 раза снизить количество дефектов в процессе выпуска своей продукции и заметно (на 15 % ) расширить за этот счет сбыт своей продукции.

4. “Установление надежной взаимосвязи между партнерами как в рамках стратегических союзов, так и вне их“.

Под этим условием понимается регулярное предоставление персоналу компании информации о положении дел и целях руководства. Информация должна быть понятной всем сотрудникам и расширять их кругозор по каждому из аспектов программы борьбы за качество, а также по результатам ее выполнения.

5. “Систематическая оценка результатов “.

Выполнение этого условия является особенно сложным, т. к. до сих пор нет критериев оценки, ни методологии подсчетов. В то время, борьба за качество без возможности количественной оценки отдельных факторов, влияющих на конечный результат, весьма сложна. Именно поэтому предлагается каждой компании прежде всего выделить те ключевые элементы, которые определяют качество продукции, определить свои цели по совершенствованию элементов и найти пути к их изменению.

6. “Совершенствование механизма управления качеством“.

Под этим условием понимается весь комплекс управленческих мер, связанных с вопросами качества ‑ начиная с момента проектирования изделия, изготовления его отдельных узлов, и кончая выполнением перечисленных выше требований. Являясь сферой ответственности высших должностных лиц компании, это условие имеет важнейшее значение для формирования и реализации их стратегических целей.

7. “Создание на предприятии групп-единомышленников по борьбе за качество“.

Это является, по сути дела, повторением японского опыта по созданию “кружков качества“. Рекомендуется создавать на предприятиях “группы единомышленников“, как организационные подразделения для выполнения всех намечаемых мер.

Группы должны включать представителей разных функциональных подразделений компании и разных уровней управления, а девизом их деятельности должно быть: “Мы уполномочены обсуждать и принимать решения по совершенствованию качества продукции“.

Авторы доклада исходят из того, что “большие цели могут быть достигнуты лишь в том случая, если сотрудники разных подразделений компании могут работать вместе для достижения общей цели“.

Приведенный выше доклад по условиям совершенствования качества не является, разумеется, отражением позиции всех деловых кругов США. Однако он обобщает наиболее часто встречающиеся идеи и предложения по этому вопросу. Особенно заметный упор в этой связи, делается на проблему “представления покупателю“. Авторы часто подчеркивают, что несмотря на очевидную важность обслуживания покупателя и равнения на его требования, это условие лишь недавно получило признание как в публикациях, так и практике ведущих компаний [2].

Один из “круглых столов“ по вопросам качества, проведенный в начале 90-х годов ведущей в этих делах Ассоциаций американских предпринимателей (“The American Quality Foundation“), также был посвящен определению этих общих условий, от которых зависит успех борьбы за качество выпускаемой в США продукции.

В докладе Ассоциации сформулированы следующие 5 требований, которые должна выполнять “образцовая“ в этом отношении компания:

1) обращайся со своими сотрудниками так, как они должны обращаться с клиентами компании;

2) стремись к тому, чтобы каждый сотрудник считал себя причастным к определению и за реализацию стратегии компании;

3) создай и поддерживай обстановку, в которой каждый может высказывать и обсуждать с руководством вопросы, считающиеся “неприятными“;

4) воспитывай, обучай и тренируй сотрудников, ибо меры по предотвращению плохого качества продукции имеет решающее значение;

5) одинаково отмечай как успехи в деле борьбы за качество, так провалы. Помни, что объем усилий, связанных с реализацией провалившегося мероприятия, часто таковы же, как и с реализацией успешного мероприятия [3].

В целом, анализ современного подхода ученых и деловых кругов многих стран показывает, что этому вопросу уделяется все больше внимания. Например, подсчитано, что только в США за последние 10 лет было опубликовано около 2 тысяч книг и более 17 тыс. статей и докладов по проблемам качества продукции и услуг потребителю.

Как констатируют некоторые эксперты, “вряд ли можно было сказать больше“. Но в какой мере это уже дало свои плоды еще требуется определить. Видимо не случайным является тот факт, что во всей этой “горе книг и докладов“ пока нет даже попытки оценить общие итоги. А тем более показать это в свете повышения конкурентоспособности страны. В лучшем случае такие попытки делаются лишь на примерах отдельных компаний.

Таким образом, во всей концепции современного управления, объединяемого единым словом “логистика” , выделяются, прежде всего, две ключевые сферы:

первая охватывает проблемы эффективности производства ,

вторая ‑ проблемы качества.

Та часть концепции, которая нацелена на повышение эффективности производства, получила свою известность как организация всех грузопотоков по принципу “точно вовремя“. Она прямо связана с материальными затратами, от которых зависит уровень производительности труда и эффективности всего производства.

Что же касается сферы качества продукции, то она становится не только гарантией успеха использования принципа “точно вовремя“, но и важнейшим условием конкурентоспособности всего производства. Именно комплексное сочетание и рационализация этих двух сфер и обеспечивают успех управления предприятием.

Но задачи современного управления производством не ограничиваются рамками предприятия. Они включают в себя организацию грузопотоков между всеми звеньями “стратегических союзов предпринимателей“, “финансово-промышленных объединений“, т.е. между производителями и потребителями готовой продукции. Это обусловливает появление третьей важной сферы современной логистики ‑ сферы рационализации тары и упаковки.

Ни одна из предыдущих управленческих концепций не рассматривала эту сферу в качестве самостоятельного звена управленческого механизма. В лучшем случае тара и упаковка рассматривалась как средство защиты продукции от повреждения. Однако в последнее время отношение к этой проблеме начало заметно меняться. Поговорим об этом в следующем номере.