Проблемы применения сбалансированной системы показателей в отечественной практике управления предприятием

Применение технологий сбалансированного управления в российской практике – явление достаточно новое, однако данный подход прочно и вполне закономерно начинает пользоваться популярностью среди отечественных специалистов. Становится очевидным, что все больше предприятий, ориентированных на успешное будущее и эффективное управление, прибегают к данным технологиям, и используют их не только как средство остаться на плаву, но и как к инструменту реализации разработанной стратегии и достижения намеченных целей. Следовательно, вопросы и проблемы применения системы сбалансированных показателей (ССП) в отечественной практике являются весьма актуальными и имеют большое практическое и теоретическое значение.

Наше исследование проблем применимости системы сбалансированных показателей в практике отечественных предприятий осуществлялось в пределах следующих направлений:

1. Выявления основных специфических черт организации бизнеса в России в связи с применением ССП.

2. Изучения механизма построения ССП отечественными предприятиями.

3. Консалтинговых проектов внедрения ССП в России.

4. Анализа результатов внедрения ССП на российских предприятиях

5. Выявления проблем применения ССП отечественными предприятиями

Полученные результаты позволили сделать некоторые выводы, характеризующие особенности применения ССП в России.

Исследованиями отечественных экономистов установлено, что при внедрении и использовании системы сбалансированных показателей на предприятиях необходимо учитывать нижеследующие специфические черты отечественного бизнеса [1].

Превалирование ресурсного подхода к формированию стратегии. Согласно утверждениям Каплана: «…подход к стратегии с точки зрения ресурсов – это попытка воспользоваться некоторыми ключевыми возможностями (или сферами компетентности) для достижения устойчивого конкурентного преимущества» [2].

Наличие непрозрачной среды осуществления бизнес-операций. Данная проблема обусловлена даже не качеством отечественного законодательства, а сложившейся практикой его применения. В результате складывается ситуация, при которой в России гораздо более низкая, чем на Западе, прогнозируемость бизнеса, что является причиной существенного снижения эффективности реализации стратегии по мере увеличения ее сложности. В ситуации неопределенности крайне сложно выявить и применить индикаторы, оценивающие реализацию стратегии, которая сама под воздействием внешних факторов является нестабильной и постоянно корректируется.

Невысокий уровень ликвидности нематериальных активов. В России практически отсутствует рынок таких нематериальных активов, как обученный и подобранный персонал, закрепленная клиентура, торговый знак (торговая марка), деловая репутация, торговое имя, льготные контракты и т.п. Однако, именно эти активы существенно влияют на увеличение стоимости фирмы. Соответственно, применение ССП, ориентированное на рыночные цели, может несколько в отечественных условиях ограничиваться.

Национальной особенностью бизнеса является то, что чрезмерное делегирование ответственности подчиненным представляет прямую и явную угрозу бизнесу. Дело в том, что в условиях Российской действительности редкий владелец бизнеса может позволить себе быть не в курсе финансовой, операционной, клиентской и кадровой составляющей своего бизнеса. Как правило, существуют ограничения принятия значимых решений в указанных областях. В результате очень остро стоит вопрос поиска компромисса между интересами собственников и топ-менеджеров. Применительно к ССП, это может обострить потребность в серьезной системе мотивации к разработке и применению систем индикаторов, отслеживающих эффективность деятельности предприятия.

Если зарубежные фирмы, прежде всего, стремятся к повышению эффективности управления с помощью ССП, отечественные предприятия используют ее для формирования или реструктуризации существующей системы управления. Этот факт легко понять, осознание, что бизнес можно вести по принятым во всем мире правилам, приходит постепенно. А опыт работы в рыночных условиях даже у самых стабильных предприятий менее 20 лет. По этой причине, чаще всего речь идет не об адаптации системы управления, а о формировании и реструктуризации.

Для значительной части российских компаний характерен недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена. В результате даже корректное установление целей руководством компании не приводит к их дальнейшей корректной декомпозиции и применению критериев эффективности. Руководство или делает все самостоятельно, или (что происходит значительно чаще) махнет рукой и продолжает работать как всегда.

Публикуемые западные методики во многих случаях требуют значительной доработки для успешного применения. Использование «классической» схемы BSC, включающей четыре группы показателей (финансовые, работы с клиентами, уровня организации и компетентности персонала), недостаточно для российских предприятий из-за общего отставания систем управления от роста бизнеса, и сложности формализации их внутренних и внешних коммуникаций. Необходимо разумно интегрировать и использовать эти методики. Эксперименты в области управления компании обходятся очень дорого.

Тем не менее, как уже было сказано, отечественные предприятия все активнее обращаются к проблеме применения ССП в практике своей деятельности. Рассмотрим несколько вариантов использования ССП российскими предприятиями.

Обобщив опыт применения ССП в России, мы пришли к выводу, что внедрение и использование данной системы индикаторов сталкивается со следующими проблемами.

Во-первых, разработка стратегии с помощью ССП имеет свои ограничения. Важно учитывать, что сбалансированная система показателей ни в коем случае не заменит разработку стратегии. При этом сама методология ССП не содержит никаких инструментов по разработке стратегий, а может лишь использовать результат ваших стратегических изысканий.

Во-вторых, важно применять механизм адаптации ССП в существующую систему бюджетирования. Можно заметить, что ССП ‑ то самое звено, которое связывает стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению. Это происходит путем детализации, «осмечивания» и последующего внесения в оперативные планы стратегических инициатив из ССП. При этом надо помнить, что подобным образом в оперативные планы и бюджеты будут попадать только мероприятия, связанные с деятельностью по развитию предприятия.

Например, если для цели второго уровня «комплекс сопутствующих услуг» выбран показатель «доля доходов от продаж новых услуг» или «количество новых услуг за период», то стратегической инициативой по повышению этого показателя может стать «проведение исследований европейского рынка» или «создание отдела развития новых услуг».

В-третьих, использование ССП для мотивации персонала может столкнуться с некоторыми проблемами. Предприятия, осуществляя разработку и внедрение ССП, часто ориентируются на создание механизма мотивирования персонала. И в этом есть определенный смысл, потому как разработанные показатели «закрепляются» за конкретными людьми, а достижение заданных значений показателей можно соотнести с достижением целей компании и с ростом благосостояния собственников. За это можно и заплатить данному человеку. Но при этом не надо забывать, что показатели – это только цифры. И их надо еще уметь правильно использовать. Поэтому в любом случае потребуется система мотивирования, которая опишет принципы интерпретации и взаимосвязи между величиной конкретного показателя и суммой премии, выплачиваемой конкретному сотруднику.

В-четвертых, внедрение ССП потребует обязательной автоматизации управленческих процессов. В этих условиях, самый лучший вариант – это комплексная автоматизация, которая затронет как оперативный контур сбора первичной информации, так и аналитический блок расчета самих показателей.

Из вышесказанного следует, что методика сбалансированной системы показателей, несмотря на все большую популярность среди отечественных специалистов, на практике сталкивается с вполне конкретными трудностями и проблемами адаптации к российским условиям.

[1] Федосеев А., Котельников И. Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система сбалансированных показателей. Сайт: http://www.intalev.ru/index.php?id=738

[2] Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей./Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004 - С. 166