Ключевые принципы функционирования системы антикризисного управления на предприятии

Антикризисное управление представляет собой совокупность действий менеджмента предприятия, направленных либо на предотвращение ситуаций, приводящих к возникновению кризиса, либо на борьбу с ним. При этом необходимо помнить, что в условиях кризиса управление характеризуется специфическими особенностями, обусловленными агрессивностью среды, в которой приходится действовать компании. В частности, на принятие решений менеджмент предприятия в этом случае существенно ограничен во времени, многократно увеличивается ответственность за каждое предпринимаемое им действие, работа проводится в условиях лимитированных денежных и человеческих ресурсов и т.д.

Эффективность действий, предпринимаемых в рамках системы антикризисного управления, зависит от регулярности ее применения, а также от соблюдения следующих принципов:

‑ продуманной организационной структуры;

‑ командной работы;

‑ четкой документации и фиксации всех происходящих процессов;

‑ жесткого контроля над всеми операциями;

‑ наличия отработанных систем финансового анализа, бизнес-планирования, бюджетирования и управления денежными потоками;

‑ ранней диагностики кризисных явлений;

‑ срочности реагирования на кризис.

В первую очередь, предприятие, столкнувшееся с кризисной ситуацией должно разработать стратегию своих дальнейших действий. Однако, для того, чтобы решить возникшие проблемы, нужно определить причины, послужившие для них основой. С этой целью проводится диагностика хозяйственной деятельности предприятия, которая заключается в анализе деятельности компании и выявлении «слабых мест». При этом анализируется не столько текущая деятельность компании, сколько прошедшие периоды – проводится исторический анализ, который подразумевает изучение динамики изменения основных показателей деятельности по периодам, а также структурный анализ, который покажет, какие именно элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Стоит отметить, что подобные действия целесообразнее проводить по отдельным сегментам деятельности компании: производство, сбыт, маркетинг, реклама и связи с общественностью, взаимоотношения с конкурентами, финансы, постановка учета, налогообложение, юридическая поддержка. Подобный подход позволит оперативнее выделить основные проблемы и сфокусировать внимание на ключевых вопросах.

В целях мониторинга финансового состояния предприятия используется ряд финансовых показателей, которые характеризуют определенные стороны его деятельности. Например, коэффициенты ликвидности, рентабельности, структуры капитала, деловой активности. Наиболее целесообразно внедрить «свой» набор показателей, оптимальных для данной организации. Причем для этого не обязательно использовать готовые формулы. Чаще всего, намного эффективнее самостоятельно разработать ряд коэффициентов, отражающих исключительно ту информацию, которая необходима для анализа конкретной ситуации на предприятии. Исходные данные для этого в любом случае будут одинаковыми. Как правило, это первая и вторая формы отчетности: баланс и отчет о прибылях и убытках.

Основная проблема заключается в выборе и обосновании критериев для оценки получаемых фактических показателей, с которыми можно было бы сопоставить финансовые коэффициенты конкретного предприятия. Нужно учитывать, что единых для всех отраслей и предприятий нормативных или эталонных значений коэффициентов быть не может в силу специфики технологических процессов, трудоемкости изготовления продукции и т.д. Таким образом, система разработки и оценки показателей должна разрабатываться менеджментом каждого, отдельно взятого предприятия.

После проведения подобного анализа должен быть составлен подробный отчет, в котором и будут сформулированы причины возникшего кризиса, а также факторы, обусловившие данные обстоятельства. Кроме того, отчет должен давать четкий ответ на вопрос: «Существует ли возможность спасти предприятие или масштабы кризиса слишком велики?».

При условии наличия малейшей перспективы выхода из кризиса отчет должен содержать перечень действий, направленных на решение этой задачи. Указанные действия целесообразно, как и в случае с первичной диагностикой, детализировать по сегментам деятельности. При составлении подобного списка следует не просто перечислить определенный набор мер, направленных на восстановление нормальной работы компании – необходимо учесть результаты каждой планируемой операции и уже с учетом этого осуществлять дальнейшее прогнозирование.

Также в нем обязательно приводятся описания проведенных расчетов с выводами как по каждому показателю в отдельности, так и по общей картине положения дел, с приведением определенных рекомендаций. Он должен быть заверен руководителями всех звеньев компании и, естественно, высшим руководством.

На каждом уровне документ должен проходить детальное согласование с внесением необходимых изменений. В последствии подготовленный документ можно будет использовать при составлении бизнес-плана или технического обоснования, которые понадобятся для привлечения дополнительных инвестиций.

Не стоит забывать, что в условиях уже наступившего кризиса осуществление всех этих действий проходит в жестких условиях, а, следовательно, требует от менеджмента специальных действий, адаптированных к окружающей среде. В частности, требуется реорганизовать систему управления и субординации. Все действия должны предприниматься в сжатые сроки, поэтому круг лиц, наделенных полномочиями по принятию решений, должен быть максимально сужен, иначе весь процесс будет слишком затянут. Кроме того, целесообразно разработать специальные формы отчетности по выполняемым операциям, что также упростит проводимые процедуры и контроль над их исполнением.

Особое внимание следует уделить политике формирования расходов. Тот факт, что в условиях кризиса расходы должны быть максимально сокращены, не вызывает сомнений. Однако важно не урезать действительно необходимые статьи расходов, без которых нормальное функционирование организации станет невозможным. В частности, целесообразно сокращать расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательских разработок, капитального строительства, перспективного маркетинга и других вложений, окупаемость которых превышает один год. То же самое касается кадровой политики: не стоит проводить массовые увольнения или ротацию кадров. Если это возможно, достаточно приостановить прием на работу новых специалистов.

Кадровый вопрос заслуживает отдельного рассмотрения. Какие бы преобразования не задумало руководство компании, реализация этих проектов ложится на работников предприятия, которые в условиях кризиса и так находятся в достаточно тяжелом психологическом состоянии. Крайне важно донести до персонала смысл преобразований и их необходимость. Таким образом, особое внимание следует уделить мотивации работников. При этом следует учесть, что действовать необходимо быстро, а, следовательно, найти индивидуальный подход к каждому работнику вряд ли удастся.

Руководство должно разработать план по реорганизации предприятия и его активов, новые структуру и штатное расписание, и ввести все это в действие. Далее работу с персоналом следует вести на принципах открытости, то есть с людьми, которых целесообразно сохранить, нужно разговаривать открыто и прямо – проводить периодические встречи с представителями трудовых коллективов и руководителями профсоюзов.

На этих встречах до людей доводится план выхода из кризисной ситуации и информация о том, каким образом этот план будет реализован, причем очень важно показывать положительную динамику исполнения программы (разумеется, без ущерба для правдивости представляемой информации). При этом топ-менеджеры должны уметь принимать жесткие меры и, самое главное, нести за них ответственность.

В заключении отметим, что окончательная модель построения системы антикризисного управления зависит от индивидуальной специфики компании, и всегда будет нуждаться в требуемой доработке.