Использование метода анализа иерархий для создания системы управления эффективностью

В последнее время перед российскими компаниями все более остро встают вопросы повышения эффективности своей деятельности, достижения долгосрочного конкурентного преимущества, обеспечения выживания и успеха на выбранном участке бизнеса. Такой вызов времени поставил перед руководством компаний проблему совершенствования систем управления, обеспечения измеримости и контроля результатов, соответствия действий генеральной цели и стратегии компании.

Если обобщить все возможные варианты проведения измерения результативности бизнеса, то можно выделить из них семь основных.

1. Приведение в соответствие стратегическим целям, исходящих от высшего руководства, инициатив со стороны сотрудников низших уровней.

2. Выявление возможностей и проблем в бизнесе.

3. Расстановка приоритетов и распределение в соответствии с этим необходимых ресурсов.

4. Корректировка (актуализация) оценок сообразно изменениям в основополагающих процессах и стратегиях.

5. Распределение обязательств, соотнесение фактической деятельности с принятыми обязательствами, признание заслуг сотрудников и поощрение за выполненные задачи.

6. Совершенствование процессов и процедур (при их экономической оправданности).

7. Повышение достоверности и своевременности планирования и прогнозирования.

Концептуальная схема разработки стратегии компании с позиций управления эффективностью представлена на рис 1.

В качестве основные подходов, которые применяются для решения подобных задач, выступают две схожие методики – Balanced Scorecard (BSC – система сбалансированных показателей) и «Призма эффективности» (один из вариантов развития методики BSC). Они базируются на таких широко известных и популярных методиках, как:

‑ цепочка создания стоимости (М.Портер);

‑ реинжиниринг бизнес-процессов (М.Хаммер и Д.Чампи);

‑ управление качеством (Э.Деминг);

‑ ключевые компетенции (С.Прахалад);

‑ обучающаяся организация (П.Сенге).

Кратко рассмотрим основные положения этих двух методологий [1].

Balanced Scorecard – система сбалансированных показателей (ССП) ‑ впервые описана в 1992 г. Капланом и Нортоном.

Методика ССП выступает и как система оценки, и как система стратегического управления. В качестве системы оценки, ССП призвана преодолеть ограничения тех систем, которые ориентированы только на финансовые аспекты деятельности.

Нефинансовые цели подразделяются на три направления:

1. Потребитель (Эти цели определяют, в каком виде компания должна предстать пред своими клиентами, чтобы успешно реализовать свою концепцию).

2. Внутренние бизнес-процессы (Эти цели определяют процессы, в которых компания должна показать свое превосходство, чтобы удовлетворить своих акционеров и клиентов).

3. Обучение и рост (Эти цели показывают, каким образом компания может улучшить свою способность меняться и совершенствоваться, для того чтобы реализовать свою концепцию).

Термин «сбалансированные» возник в ССП потому, что набор оценок должен объединить в себе показатели, которые являются:

‑ финансовыми и нефинансовыми;

‑ опережающими и запаздывающими;

‑ внутренними и внешними;

‑ количественными и качественными;

‑ краткосрочными и долгосрочными.

Для разработки ССП надо совершить пять шагов:

1. Определить стратегические цели (в общей сложности от 15 до 25).

2. Установить оценки для каждой стратегической цели (переход от качественного к количественному).

3. Определить плановые значения оценок.

4. Составить список стратегических инициатив, призванных достичь каждой из целей (ответственность).

5. Объединить различные стратегические цели при помощи причинно-следственной диаграммы, которая называется картой стратегии (в целом, представляют собой гипотетическую модель сегмента бизнеса).

Недостатки системы сбалансированных показателей:

‑ не учитывает всех заинтересованных лиц, с которыми компании приходится сталкиваться в деловой среде (нет инвесторов, посредников, стратегических партнеров, поставщиков, чиновников регулирующих органов, сообществ, прессы, профсоюзов и т.д.);

‑ используется односторонний подход к рассматриваемым заинтересованным сторонам (акционерам, клиентам, работникам) ‑ задается только вопрос: «Что заинтересованная сторона хочет от компании?», но не изучается, что компания хочет от заинтересованной стороны;

‑ фиксированный набор «направлений», влияющих на итоговую эффективность;

‑ неоднозначность показателей, что затрудняет итоговое использование разработанной системы;

‑ сложность выбора из набора показателей (отбор показателей для включения в систему и расстановка приоритетов среди отобранных показателей).

Призма эффективности (ПЭ) ‑ новая база, разработанная для преодоления ограничений ССП (Нили, Адамс, Кеннерли).

Система управления выстраивается не вокруг стратегии компании, а ориентируется на основные классы заинтересованных лиц, которые могут встретиться в любой компании.

В классы включаются:

‑ инвесторы (акционеры и другие поставщики капитала);

‑ клиенты и посредники;

‑ работники и профессиональные союзы;

‑ поставщики и стратегические партнеры;

‑ чиновники из регулирующих органов, пресса и сообщества.

Основные вопросы, на которые пытается дать ответы данная методика:

1. Удовлетворенность заинтересованных лиц (Кто относится к заинтересованным лицам, и что они хотят от компании?).

2. Вклад заинтересованных лиц (Что компания хочет от заинтересованных лиц?)

3. Стратегии (Какие стратегии для этого пригодны?).

4. Процессы (Какие процессы необходимо запустить для осуществления данных стратегий?).

5. Возможности (Какие возможности — люди, опыт, технологии, инфраструктура, — нужны для более действенного и эффективного управления данными процессами?)

Существенное различие методики ПЭ от других методик управления эффективностью заключается в области ориентированности на процессы. Из всех процессов выделяют и концентрируются на четырех:

1) развитии продукции и услуг;

2) создании спроса;

3) удовлетворении спроса;

4) планировании и управлении предприятием.

Каждый процесс разделяют на подпроцессы и отдельные компоненты — вклад, действие, выход, результат.

В рамках ПЭ карты стратегии называются картами успеха (цель их та же ‑ объединить возможности, процессы и стратегии, необходимые для удовлетворения потребностей и пожеланий заинтересованных лиц). Дополнительно создаются «карты провала» ‑ это карта успеха, которая отвечает на вопрос «как можно минимизировать риск провала?»

Достоинства ПЭ, по сравнению с ССП:

‑ учет взаимообратной связи между субъектами в рамках «направления» (например, взаимные интересы акционеров и компании);

‑ большее число элементов в рассмотрении;

‑ центральное место в ПЭ занимает не стратегия компании, а первичные стремления, которые должна удовлетворить стратегия.

Недостатки ПЭ:

‑ фиксированный набор «направлений», влияющих на итоговую эффективность;

‑ неоднозначность показателей, что затрудняет итоговое использование разработанной системы;.

‑ сложность выбора из набора показателей (отбор показателей для включения в систему и расстановка приоритетов среди отобранных показателей).

Как видно из представленного анализа, обе методологии обладают рядом достоинств и недостатков. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о сложностях получения сбалансированной системы показателей, ранжирования критериев и выбора наиболее актуальных.

Исходя из указанных проблем, нам представляется целесообразным дополнить указанные методологии методом анализа иерархий (МАИ) для разработки системы показателей эффективности компании. С нашей точки зрения, МАИ целесообразнее всего применять для решения следующих задач.

1. Выявления сил влияния (в терминологии МАИ «акторов»), и учета их воздействия на достижения поставленной цели.

2. Ранжирования факторов успеха и связанных с ними ключевых показателей эффективности.

3. Отбора наиболее весомых КПЭ (сокращения списка показателей для удобства практического применения системы).

4. Обеспечения общей сбалансированности системы целей.

Все выделенные задачи решаются в рамках базового алгоритма МАИ.

Использование МАИ позволяет четко привязать к рассматриваемым силам их цели и средства достижения, а также получить итоговые веса как для каждой силы влияния (значимость вклада в достижение целей компании), так и приоритеты в отношении возможных действий.

Для решения второй задачи составляются две схожие иерархии (одна и та же общая цель, одни и те же акторы), но в рамках одной из них рассматриваются взаимодействия компании и акторов (что компания хочет от акторов), а в рамках другой — взаимодействие акторов и компании (что акторы хотят и ждут от компании).

Этот подход эквивалентен общеэкономическому подходу «выгоды-издержки» (cost-benefit analysis) ‑ сопоставление выгод и издержек в рамках данной цели, которое применительно к вопросу управления эффективностью можно трактовать как значимость соответствующего актора для компании (и, соответственно, значимость данной группы показателей).

Третья задача – взвешивание отдельных показателей. Решается путем применения процедуры попарных сравнений с последующим взвешиванием по отношению к глобальной цели.

Четвертая задача обеспечивается процедурой построения иерерархии, а также путем взвешивания отдельных целей/показателей по отношению к глобальной цели.

Таким образом, использование метода анализа иерархий позволяет существенно облегчить трудоемкость ряда этапов в рамках методологий системы сбалансированных показателей и призмы эффективности и обеспечивает как повышение качества, так и достоверности итогового результата – получения адекватной корпоративной стратегии.

[1] На основе работы М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь, М, Альпина Бизнес Букс, 2004